DALLA NASA A INTOO

A dispetto del nome poco onomatopeico e forse anche un po’ ostico, fin dalle sue origini l’outplacement ha dimostrato di essere non solo uno strumento etico di assistenza e gestione del personale, ma anche efficace, efficiente e innovativo.

Non a caso la prima a utilizzarlo è stata la Nasa (organizzazione innovativa per eccellenza) quando, alla fine degli anni Sessanta, si trovò nelle condizioni di chiudere lo storico Progetto Apollo nel giro di soli sei mesi, con la conseguente necessità di ridurre drasticamente il personale, composto prevalentemente da professionisti altamente specializzati.

Si decise così, per ragioni sia sociali, sia politiche, di immagine e diplomatiche (evitare pericolose fughe di notizie strategiche attinenti al programma spaziale), di offrire a tutti loro una nuova forma di benefit che andasse ad aggiungersi al trattamento di fine rapporto e che si distinguesse dagli altri incentivi d’esodo, peraltro raramente offerti negli States.

Nello specifico il servizio a cui aveva pensato la direzione del personale dell’ente spaziale statunitense, avrebbe consentito ai lavoratori coinvolti di riqualificarsi per potersi ricollocare in altri contesti aziendali. Un intervento personalizzato, progettato sulla base delle caratteristiche dell’assistito che teneva in considerazione anche lo scenario di mercato dell’epoca. Da qui, appunto, l’origine del termine “outplacement” (letteralmente mettere fuori).

L’obiettivo della Nasa era quello di evitare di licenziare i dipendenti e rendere meno traumatico possibile il loro distacco dall’azienda puntando a ottenere un duplice vantaggio: da una parte consentire all’organizzazione di ridurre il costo del lavoro per poter ottimizzare i propri livelli di efficienza e di competitività, dall’altra offrire al dipendente in esubero un maggiore livello di sicurezza verso il proprio futuro, grazie alla concreta assistenza che gli veniva offerta ai fini della sua ricollocazione professionale.

La scelta alla fine si rivelò vincente, tanto che ancora oggi l’organizzazione utilizza, come riportato in recente report, il ricollocamento strategico di funzioni legate a progetti in chiusura o non più finanziati dal Governo.

Italsider, il primo caso in Italia

Il successo registrato nella sede dell’agenzia spaziale Usa ha fatto da volano all’outplacement che, negli anni seguenti, si è poi diffuso in tutto il mondo approdando in Europa negli Anni ‘70 e In Italia circa un decennio dopo, nel  1986, grazie a un piccolo gruppo di professionisti esperti nella consulenza di carriera e nel management delle problematiche connesse alla gestione di risorse umane.

L’occasione fu la crisi siderurgica europea che travolse anche l’Italsider di Genova Campi. Con le produzioni in calo il colosso ligure si vide costretto a ridimensionare il suo organico e a ricollocare sul mercato oltre 250 lavoratori tra operai e impiegati. Fu il primo caso di outplacement collettivo nel nostro Paese e l’obiettivo venne centrato in pieno.

Nel corso del tempo i servizi di Outplacement si sono poi evoluti, adattandosi via via alle nuove esigenze del mercato. Così il tradizionale intervento per singoli manager o per gruppi di impiegati e operai si è arricchito con una serie di servizi aggiuntivi come il bilancio delle competenze, percorsi personalizzati di career transition, verifica del livello di employability dei candidati solo per fare alcuni esempi.

Ricollocazione nel giro di 5 mesi

E non si tratta di sola teoria, visto che i percorsi di outplacement hanno sempre dato risultati interessanti, persino in un anno terribile come il 2021, martoriato dalla pandemia. A dimostrarlo sono i dati riportati da Aiso, l’Associazione delle società di outplacement italiane, in base ai quali impiegati di primo livello, quadri e dirigenti del settore banking, Ict, automotive e servizi industriali, che hanno avuto la possibilità di aderire a programmi di outplacement, hanno ritrovato una nuova occupazione nell’arco di 5 mesi.

Di questi, il 70% come dipendente, il 30% come freelance o avviando microimprese.  E INTOO conferma i numeri. Nella sua storia la società di Gi Group specializzata in consulenza di carriera, ha supportato oltre 45 mila persone, con un tasso di ricollocazione di oltre il 90%.

Ma, nonostante abbia più volte provato di funzionare, l’outplacement in Italia è sempre stato caratterizzato da uno sviluppo lento. Questo in parte perché le aziende alle prese con la riduzione dei costi del personale, se possono, non inseriscono l’outplacement nell’accordo sindacale preferendo dare buone uscite cash, lo stesso si può dire dei sindacati. Evidenziando così una debolezza culturale sul tema e una limitata capacità di vision.

Uno strumento sostenibile

In un mercato caratterizzato da mille incertezze e da ritmi d’evoluzione incessanti, che vede la maggior parte delle aziende alle prese con la rifocalizzazione del business e la revisione dell’organizzazione e del lavoro, infatti, l’outplacement è lo strumento ideale per supportare gli Hr manager nella gestione delle loro risorse umane, favorendo il passaggio delle persone dai settori in affanno a quelli con una forte accelerazione.

Oggi ci sono comparti in crisi profondissima, che rischiano di restare in una situazione difficile ancora a lungo. Ma ci sono anche settori in crescita, che avranno bisogno di personale nei prossimi anni. Da lì bisogna ripartire

ha dichiarato al Sole24Ore Cetti Galante, Amministratore delegato di INTOO.

Pensiamo per esempio a tutte le attività legate all’energia pulita, all’edilizia sostenibile, alla mobilità elettrica, allo sviluppo del web e della comunicazione digitale.

Oppure al grande fabbisogno occupazionale che avranno i settori della salute, della medicina, della chimica e della farmaceutica, ai servizi per gli anziani, alle telecomunicazioni, all’e-commerce, a delivery e logistica. E ancora, cybersecurity, produzione di robot, droni, Gps, batterie, microprocessori, servizi legati alla connessione e alla banda larga. Però è necessario formare i lavoratori, anche con percorsi “chirurgici” e brevi, per poter favorire il passaggio da un comparto all’altro, continua Galante.

I 35 sono i nuovi 50

E chi è ancora convinto che si tratti di un servizio solo per lavoratori over50 con skill datate da aggiornare è decisamente fuori strada. Per rendersene conto basta prestare attenzione alla velocità dello sviluppo tecnologico che riduce all’osso i tempi di invecchiamento delle competenze di ognuno di noi. Oppure all’imprevedibilità dei mercati che spinge le imprese a continue riorganizzazioni interne. Trend che espongono anche un 35enne al rischio di doversi ricollocare sul mercato del lavoro indipendentemente dalla sua volontà.

Dovere sociale delle aziende, dunque, sarà sempre più quello di prendersi cura dell’employability dei propri dipendenti, il che significa metterli nelle condizioni di poter trovare un altro impiego dentro o fuori l’azienda nel più breve tempo possibile.
E in tempi dove i discorsi sulla sostenibilità del lavoro si sprecano, l’outplacement per la sua capacità di supportare psicologicamente e operativamente le persone in fase di transizione da un lavoro all’altro, è una pratica che sposa appieno il concetto di lavoro etico.

Mai come oggi le persone hanno bisogno di sentire le organizzazioni vicine, attente ai loro bisogni e necessità, aperte all’ascolto e pronte a offrire servizi mirati per tutta la durata della loro carriera in azienda. Compresa la fase di uscita che, se non voluta, è una delle più delicate. Un’attenzione che favorisce anche la fidelizzazione e la motivazione dei dipendenti rimasti in organico e rilancia la buona reputazione dell’azienda sul mercato. Essere un’impresa socialmente responsabile significa anche questo.