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Non a caso la prima a utilizzarlo \u00e8 stata la Nasa<\/strong> (organizzazione innovativa per eccellenza) quando, alla fine degli anni Sessanta, si trov\u00f2 nelle condizioni di chiudere lo storico Progetto Apollo<\/strong> nel giro di soli sei mesi, con la conseguente necessit\u00e0 di ridurre<\/strong> drasticamente il personale<\/strong>, composto prevalentemente da professionisti altamente specializzati.<\/p>\n Si decise cos\u00ec, per ragioni<\/strong> sia sociali, sia politiche, di immagine e diplomatiche (evitare pericolose fughe di notizie strategiche attinenti al programma spaziale), di offrire a tutti loro una nuova forma di benefit<\/strong> che andasse ad aggiungersi al trattamento di fine rapporto<\/strong> e che si distinguesse dagli altri incentivi d’esodo, peraltro raramente offerti negli States.Nello specifico il servizio a cui aveva pensato la direzione del personale dell\u2019ente spaziale statunitense, avrebbe consentito ai lavoratori coinvolti di riqualificarsi<\/strong> per potersi ricollocare in altri contesti aziendali. Un intervento personalizzato<\/strong>, progettato sulla base delle caratteristiche dell’assistito che teneva in considerazione anche lo scenario di mercato dell\u2019epoca. Da qui, appunto, l\u2019origine del termine “outplacement<\/a><\/strong>\u201d (letteralmente mettere fuori).<\/p>\n L\u2019obiettivo della Nasa era quello di evitare di licenziare i dipendenti<\/strong> e rendere meno traumatico possibile il loro distacco dall\u2019azienda puntando a ottenere un duplice vantaggio<\/strong>: da una parte consentire all’organizzazione di ridurre il costo del lavoro<\/strong> per poter ottimizzare<\/strong> i propri livelli di efficienza e di competitivit\u00e0, dall’altra offrire al dipendente in esubero un maggiore livello di sicurezza<\/strong> verso il proprio futuro<\/strong>, grazie alla concreta assistenza<\/strong> che gli veniva offerta ai fini della sua ricollocazione professionale.<\/p>\n La scelta alla fine si rivel\u00f2 vincente, tanto che ancora oggi l\u2019organizzazione utilizza, come riportato in recente report, il ricollocamento strategico<\/strong> di funzioni legate a progetti in chiusura o non pi\u00f9 finanziati dal Governo.<\/p>\n Il successo registrato nella sede dell\u2019agenzia spaziale Usa ha fatto da volano all\u2019outplacement<\/strong> che, negli anni seguenti, si \u00e8 poi diffuso in tutto il mondo approdando in Europa negli Anni \u201870 e In Italia circa un decennio dopo, nel\u00a0 1986, grazie a un piccolo gruppo di professionisti esperti<\/strong> nella consulenza di carriera<\/strong> e nel management delle problematiche connesse alla gestione di risorse umane<\/strong>.L\u2019occasione fu la crisi siderurgica europea che travolse anche l\u2019Italsider di Genova Campi. Con le produzioni in calo il colosso ligure si vide costretto a ridimensionare il suo organico e a ricollocare sul mercato oltre 250 lavoratori tra operai e impiegati. Fu il primo caso di outplacement collettivo<\/strong> nel nostro Paese e l\u2019obiettivo venne centrato in pieno.<\/p>\n Nel corso del tempo i servizi di Outplacement<\/strong> si sono poi evoluti, adattandosi via via alle nuove esigenze del mercato. Cos\u00ec il tradizionale intervento per singoli manager o per gruppi di impiegati e operai si \u00e8 arricchito con una serie di servizi aggiuntivi<\/strong> come il bilancio delle competenze<\/strong>, percorsi personalizzati di career transition<\/a><\/strong>, verifica del livello di employability<\/a><\/strong> dei candidati solo per fare alcuni esempi.<\/p>\n E non si tratta di sola teoria, visto che i percorsi di outplacement hanno sempre dato risultati interessanti, persino in un anno terribile come il 2021, martoriato dalla pandemia. A dimostrarlo sono i dati riportati da Aiso<\/strong>, l\u2019Associazione delle societ\u00e0 di outplacement italiane, in base ai quali impiegati di primo livello, quadri e dirigenti del settore banking<\/strong>, Ict<\/strong>, automotive<\/strong> e servizi industriali<\/strong>, che hanno avuto la possibilit\u00e0 di aderire a programmi di outplacement<\/strong><\/a>, hanno ritrovato una nuova occupazione nell\u2019arco di 5 mesi.<\/p>\n Di questi, il 70% come dipendente, il 30% come freelance o avviando microimprese.\u00a0 E INTOO<\/strong> conferma i numeri. Nella sua storia la societ\u00e0 di Gi Group<\/strong> specializzata in consulenza di carriera<\/a><\/strong>, ha supportato oltre 45 mila persone<\/strong>, con un tasso di ricollocazione di oltre il 90%.<\/p>\n Ma, nonostante abbia pi\u00f9 volte provato di funzionare, l\u2019outplacement in Italia \u00e8 sempre stato caratterizzato da uno sviluppo lento. Questo in parte perch\u00e9 le aziende alle prese con la riduzione dei costi del personale<\/strong>, se possono, non inseriscono l\u2019outplacement nell\u2019accordo sindacale preferendo dare buone uscite cash, lo stesso si pu\u00f2 dire dei sindacati. Evidenziando cos\u00ec una debolezza culturale<\/strong> sul tema e una limitata capacit\u00e0 di vision.<\/p>\n In un mercato caratterizzato da mille incertezze e da ritmi d\u2019evoluzione incessanti, che vede la maggior parte delle aziende alle prese con la rifocalizzazione del business<\/strong> e la revisione dell\u2019organizzazione<\/strong> e del lavoro, infatti, l\u2019outplacement \u00e8 lo strumento ideale per supportare gli Hr manager<\/strong> nella gestione delle loro risorse umane, favorendo il passaggio delle persone dai settori in affanno a quelli con una forte accelerazione.<\/p>\n Oggi ci sono comparti in crisi profondissima, che rischiano di restare in una situazione difficile ancora a lungo. Ma ci sono anche settori in crescita, che avranno bisogno di personale nei prossimi anni. Da l\u00ec bisogna ripartire<\/p>\n<\/blockquote>\n ha dichiarato al Sole24Ore<\/em> Cetti Galante<\/strong>, Amministratore delegato di INTOO<\/strong>.<\/p>\n Pensiamo per esempio a tutte le attivit\u00e0 legate all\u2019energia pulita, all\u2019edilizia sostenibile, alla mobilit\u00e0 elettrica, allo sviluppo del web e della comunicazione digitale.<\/p>\n<\/blockquote>\n Oppure al grande fabbisogno occupazionale<\/strong> che avranno i settori della salute, della medicina, della chimica e della farmaceutica, ai servizi per gli anziani, alle telecomunicazioni, all\u2019e-commerce, a delivery e logistica. E ancora, cybersecurity, produzione di robot, droni, Gps, batterie, microprocessori, servizi legati alla connessione e alla banda larga. Per\u00f2 \u00e8 necessario formare i lavoratori<\/strong>, anche con percorsi \u201cchirurgici\u201d e brevi, per poter favorire il passaggio da un comparto all\u2019altro, continua Galante.<\/p>\n<\/blockquote>\n E chi \u00e8 ancora convinto che si tratti di un servizio solo per lavoratori over50<\/strong> con skill datate da aggiornare \u00e8 decisamente fuori strada. Per rendersene conto basta prestare attenzione alla velocit\u00e0 dello sviluppo tecnologico che riduce all\u2019osso i tempi di invecchiamento delle competenze<\/strong> di ognuno di noi. Oppure all\u2019imprevedibilit\u00e0 dei mercati che spinge le imprese a continue riorganizzazioni interne<\/strong>. Trend che espongono anche un 35enne al rischio di doversi ricollocare sul mercato del lavoro indipendentemente dalla sua volont\u00e0.<\/p>\n Dovere sociale delle aziende, dunque, sar\u00e0 sempre pi\u00f9 quello di prendersi cura dell\u2019employability<\/a> dei propri dipendenti<\/strong>, il che significa metterli nelle condizioni di poter trovare un altro impiego <\/strong>dentro o fuori l\u2019azienda nel pi\u00f9 breve tempo possibile. Mai come oggi le persone hanno bisogno di sentire le organizzazioni vicine, attente ai loro bisogni e necessit\u00e0, aperte all\u2019ascolto<\/strong> e pronte a offrire servizi mirati per tutta la durata della loro carriera in azienda. Compresa la fase di uscita che, se non voluta, \u00e8 una delle pi\u00f9 delicate. Un\u2019attenzione che favorisce anche la fidelizzazione<\/strong> e la motivazione dei dipendenti<\/strong> rimasti in organico e rilancia la buona reputazione dell\u2019azienda sul mercato. Essere un\u2019impresa socialmente responsabile significa anche questo<\/strong>.<\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" A dispetto del nome poco onomatopeico e forse anche un po\u2019 ostico, fin dalle sue origini l\u2019outplacement ha dimostrato di essere non solo uno strumento etico di assistenza e gestione del personale, ma anche efficace, efficiente e innovativo. Non a caso la prima a utilizzarlo \u00e8 stata la Nasa (organizzazione innovativa per eccellenza) quando, alla […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":35023,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"\nItalsider, il primo caso in Italia<\/strong><\/h4>\n
Ricollocazione nel giro di 5 mesi<\/strong><\/h4>\n
Uno strumento sostenibile<\/strong><\/h4>\n
\n
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I 35 sono i nuovi 50<\/strong><\/h4>\n
E in tempi dove i discorsi sulla sostenibilit\u00e0 del lavoro<\/strong> si sprecano, l\u2019outplacement<\/strong><\/a> per la sua capacit\u00e0 di supportare psicologicamente e operativamente le persone in fase di transizione da un lavoro all\u2019altro, \u00e8 una pratica che sposa appieno il concetto di lavoro etico<\/strong>.<\/p>\nA dispetto del nome poco onomatopeico e forse anche un po\u2019 ostico, fin dalle sue origini l\u2019outplacement ha dimostrato di essere non solo uno strumento etico di assistenza e gestione del personale, ma anche efficace, efficiente e innovativo.<\/h2>\nNon a caso la prima a utilizzarlo \u00e8 stata la Nasa<\/strong> (organizzazione innovativa per eccellenza) quando, alla fine degli anni Sessanta, si trov\u00f2 nelle condizioni di chiudere lo storico Progetto Apollo<\/strong> nel giro di soli sei mesi, con la conseguente necessit\u00e0 di ridurre<\/strong> drasticamente il personale<\/strong>, composto prevalentemente da professionisti altamente specializzati.\n\nSi decise cos\u00ec, per ragioni<\/strong> sia sociali, sia politiche, di immagine e diplomatiche (evitare pericolose fughe di notizie strategiche attinenti al programma spaziale), di offrire a tutti loro una nuova forma di benefit<\/strong> che andasse ad aggiungersi al trattamento di fine rapporto<\/strong> e che si distinguesse dagli altri incentivi d'esodo, peraltro raramente offerti negli States.Nello specifico il servizio a cui aveva pensato la direzione del personale dell\u2019ente spaziale statunitense, avrebbe consentito ai lavoratori coinvolti di riqualificarsi<\/strong> per potersi ricollocare in altri contesti aziendali. Un intervento personalizzato<\/strong>, progettato sulla base delle caratteristiche dell'assistito che teneva in considerazione anche lo scenario di mercato dell\u2019epoca. Da qui, appunto, l\u2019origine del termine \"outplacement<\/a><\/strong>\u201d (letteralmente mettere fuori).\n\nL\u2019obiettivo della Nasa era quello di evitare di licenziare i dipendenti<\/strong> e rendere meno traumatico possibile il loro distacco dall\u2019azienda puntando a ottenere un duplice vantaggio<\/strong>: da una parte consentire all'organizzazione di ridurre il costo del lavoro<\/strong> per poter ottimizzare<\/strong> i propri livelli di efficienza e di competitivit\u00e0, dall'altra offrire al dipendente in esubero un maggiore livello di sicurezza<\/strong> verso il proprio futuro<\/strong>, grazie alla concreta assistenza<\/strong> che gli veniva offerta ai fini della sua ricollocazione professionale.\n\nLa scelta alla fine si rivel\u00f2 vincente, tanto che ancora oggi l\u2019organizzazione utilizza, come riportato in recente report, il ricollocamento strategico<\/strong> di funzioni legate a progetti in chiusura o non pi\u00f9 finanziati dal Governo.\n
Italsider, il primo caso in Italia<\/strong><\/h4>\nIl successo registrato nella sede dell\u2019agenzia spaziale Usa ha fatto da volano all\u2019outplacement<\/strong> che, negli anni seguenti, si \u00e8 poi diffuso in tutto il mondo approdando in Europa negli Anni \u201870 e In Italia circa un decennio dopo, nel\u00a0 1986, grazie a un piccolo gruppo di professionisti esperti<\/strong> nella consulenza di carriera<\/strong> e nel management delle problematiche connesse alla gestione di risorse umane<\/strong>.L\u2019occasione fu la crisi siderurgica europea che travolse anche l\u2019Italsider di Genova Campi. Con le produzioni in calo il colosso ligure si vide costretto a ridimensionare il suo organico e a ricollocare sul mercato oltre 250 lavoratori tra operai e impiegati. Fu il primo caso di outplacement collettivo<\/strong> nel nostro Paese e l\u2019obiettivo venne centrato in pieno.\n\nNel corso del tempo i servizi di Outplacement<\/strong> si sono poi evoluti, adattandosi via via alle nuove esigenze del mercato. Cos\u00ec il tradizionale intervento per singoli manager o per gruppi di impiegati e operai si \u00e8 arricchito con una serie di servizi aggiuntivi<\/strong> come il bilancio delle competenze<\/strong>, percorsi personalizzati di career transition<\/a><\/strong>, verifica del livello di employability<\/a><\/strong> dei candidati solo per fare alcuni esempi.\n
Ricollocazione nel giro di 5 mesi<\/strong><\/h4>\nE non si tratta di sola teoria, visto che i percorsi di outplacement hanno sempre dato risultati interessanti, persino in un anno terribile come il 2021, martoriato dalla pandemia. A dimostrarlo sono i dati riportati da Aiso<\/strong>, l\u2019Associazione delle societ\u00e0 di outplacement italiane, in base ai quali impiegati di primo livello, quadri e dirigenti del settore banking<\/strong>, Ict<\/strong>, automotive<\/strong> e servizi industriali<\/strong>, che hanno avuto la possibilit\u00e0 di aderire a programmi di outplacement<\/strong><\/a>, hanno ritrovato una nuova occupazione nell\u2019arco di 5 mesi.\n\nDi questi, il 70% come dipendente, il 30% come freelance o avviando microimprese.\u00a0 E INTOO<\/strong> conferma i numeri. Nella sua storia la societ\u00e0 di Gi Group<\/strong> specializzata in consulenza di carriera<\/a><\/strong>, ha supportato oltre 45 mila persone<\/strong>, con un tasso di ricollocazione di oltre il 90%.\n\nMa, nonostante abbia pi\u00f9 volte provato di funzionare, l\u2019outplacement in Italia \u00e8 sempre stato caratterizzato da uno sviluppo lento. Questo in parte perch\u00e9 le aziende alle prese con la riduzione dei costi del personale<\/strong>, se possono, non inseriscono l\u2019outplacement nell\u2019accordo sindacale preferendo dare buone uscite cash, lo stesso si pu\u00f2 dire dei sindacati. Evidenziando cos\u00ec una debolezza culturale<\/strong> sul tema e una limitata capacit\u00e0 di vision.\n
Uno strumento sostenibile<\/strong><\/h4>\nIn un mercato caratterizzato da mille incertezze e da ritmi d\u2019evoluzione incessanti, che vede la maggior parte delle aziende alle prese con la rifocalizzazione del business<\/strong> e la revisione dell\u2019organizzazione<\/strong> e del lavoro, infatti, l\u2019outplacement \u00e8 lo strumento ideale per supportare gli Hr manager<\/strong> nella gestione delle loro risorse umane, favorendo il passaggio delle persone dai settori in affanno a quelli con una forte accelerazione.\n
Oggi ci sono comparti in crisi profondissima, che rischiano di restare in una situazione difficile ancora a lungo. Ma ci sono anche settori in crescita, che avranno bisogno di personale nei prossimi anni. Da l\u00ec bisogna ripartire<\/blockquote>\nha dichiarato al Sole24Ore<\/em> Cetti Galante<\/strong>, Amministratore delegato di INTOO<\/strong>.\n
Pensiamo per esempio a tutte le attivit\u00e0 legate all\u2019energia pulita, all\u2019edilizia sostenibile, alla mobilit\u00e0 elettrica, allo sviluppo del web e della comunicazione digitale.<\/blockquote>\n\n
Oppure al grande fabbisogno occupazionale<\/strong> che avranno i settori della salute, della medicina, della chimica e della farmaceutica, ai servizi per gli anziani, alle telecomunicazioni, all\u2019e-commerce, a delivery e logistica. E ancora, cybersecurity, produzione di robot, droni, Gps, batterie, microprocessori, servizi legati alla connessione e alla banda larga. Per\u00f2 \u00e8 necessario formare i lavoratori<\/strong>, anche con percorsi \u201cchirurgici\u201d e brevi, per poter favorire il passaggio da un comparto all\u2019altro, continua Galante.<\/blockquote>\n
I 35 sono i nuovi 50<\/strong><\/h4>\nE chi \u00e8 ancora convinto che si tratti di un servizio solo per lavoratori over50<\/strong> con skill datate da aggiornare \u00e8 decisamente fuori strada. Per rendersene conto basta prestare attenzione alla velocit\u00e0 dello sviluppo tecnologico che riduce all\u2019osso i tempi di invecchiamento delle competenze<\/strong> di ognuno di noi. Oppure all\u2019imprevedibilit\u00e0 dei mercati che spinge le imprese a continue riorganizzazioni interne<\/strong>. Trend che espongono anche un 35enne al rischio di doversi ricollocare sul mercato del lavoro indipendentemente dalla sua volont\u00e0.\n\nDovere sociale delle aziende, dunque, sar\u00e0 sempre pi\u00f9 quello di prendersi cura dell\u2019employability<\/a> dei propri dipendenti<\/strong>, il che significa metterli nelle condizioni di poter trovare un altro impiego <\/strong>dentro o fuori l\u2019azienda nel pi\u00f9 breve tempo possibile.\nE in tempi dove i discorsi sulla sostenibilit\u00e0 del lavoro<\/strong> si sprecano, l\u2019outplacement<\/strong><\/a> per la sua capacit\u00e0 di supportare psicologicamente e operativamente le persone in fase di transizione da un lavoro all\u2019altro, \u00e8 una pratica che sposa appieno il concetto di lavoro etico<\/strong>.\n\nMai come oggi le persone hanno bisogno di sentire le organizzazioni vicine, attente ai loro bisogni e necessit\u00e0, aperte all\u2019ascolto<\/strong> e pronte a offrire servizi mirati per tutta la durata della loro carriera in azienda. Compresa la fase di uscita che, se non voluta, \u00e8 una delle pi\u00f9 delicate. Un\u2019attenzione che favorisce anche la fidelizzazione<\/strong> e la motivazione dei dipendenti<\/strong> rimasti in organico e rilancia la buona reputazione dell\u2019azienda sul mercato. Essere un\u2019impresa socialmente responsabile significa anche questo<\/strong>.[\/vc_column][\/vc_row]","_et_gb_content_width":"","footnotes":"","_links_to":"","_links_to_target":""},"categories":[14,50],"tags":[385,386,22,387,388,101,152,153,389],"class_list":["post-35019","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-cat-blog","category-employability","tag-career-outplacement","tag-career-transition","tag-consulenza-di-carriera","tag-gestione-risorse-umane","tag-lavoro-etico","tag-outplacement","tag-outplacement-programma","tag-programmi-di-outplacement","tag-sostenibilita-del-lavoro"],"yoast_head":"\n