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Non \u00e8 una questione filosofica, n\u00e9 di letteratura manageriale, piuttosto di necessit\u00e0. E i numeri evidenziano la necessit\u00e0 dell’age management.<\/p>\n
Oggi, in Italia, gli over65<\/strong>\u00a0rappresentano il 24%<\/strong> della popolazione, percentuale che, in base alle ultime previsioni Istat \u00e8 destinata a salire al 35%<\/strong> entro il 2050<\/strong>, anno in cui si avr\u00e0 un picco dell\u2019invecchiamento. A scattare la fotografia \u00e8 stato il Quaderno di Approfondimento Silver Economy, una nuova grande economia. Chi sono, cosa fanno e cosa desiderano i Silver italiani<\/em>, firmato dal Centro Studi ricerche di<\/strong> Itinerari Previdenziali, <\/strong>che da oltre 15 anni<\/strong> svolge un\u2019attivit\u00e0 di ricerca, formazione e informazione nell\u2019ambito dei sistemi di protezione sociale\u00a0e del loro finanziamento, delle politiche fiscali e di economia e finanza.<\/p>\n Numeri che piazzano l\u2019Italia al primo posto nella classifica europea dell\u2019invecchiamento.<\/p>\n A pompare la crescita del trend due fattori noti: la riduzione dei tassi di natalit\u00e0 e l\u2019aumento delle aspettative di vita.\u00a0 Un problema, quello dell\u2019invecchiamento della popolazione, che non pu\u00f2 essere relegato esclusivamente alla demografia, alle politiche sociali o alla medicina, ma che riguarda da vicino\u00a0 anche l\u2019 economia e il lavoro<\/strong> ed incide profondamente sul ruolo che ciascuna impresa, piccola media o grande che sia, deve avere nella gestione dei lavoratori senior<\/strong>. Nel prossimo futuro, infatti, le imprese saranno sempre pi\u00f9 chiamate a identificare percorsi, opportunit\u00e0 lavorative, valorizzare le competenze e le potenzialit\u00e0 di ciascun senior. Obiettivo: migliorare nel tempo la performance aziendale.<\/p>\n \u00abOggi l\u2019age management<\/em><\/strong> \u00e8 una sfida per le aziende che coinvolge sia l\u2019ambito lavorativo sia quello sociale\u00bb, spiega Alessandra Giordano<\/strong><\/a>, Direttore employability e career development di Intoo<\/strong>. Proprio per questo \u00e8 importante iniziare ad adottare un modello organizzativo e comunicativo diverso capace di interfacciarsi con le istituzioni nazionali e territoriali, le associazioni datoriali, le organizzazioni sindacali, le agenzie di formazione, con la societ\u00e0 civile nel suo insieme. Un modello organizzativo pi\u00f9 aperto all\u2019esterno, governato da manager con una mentalit\u00e0 attiva e proattiva in grado di adottare una diversa gestione del personale pi\u00f9 maturo\u00bb.<\/p>\n L\u2019urgenza di gestire in modo attivo i silver all’interno delle aziende non \u00e8 certo una novit\u00e0. Fin dal 2019, nel documento Regional aspects of ageing and demographic change<\/strong>,<\/em> l\u2019Unione europea aveva iniziato a definire linee guida e progetti per gestire al meglio l\u2019impatto dell\u2019invecchiamento della popolazione nella societ\u00e0 e nell\u2019economia, offrendo una serie di raccomandazioni in particolare sull\u2019active ageing<\/em><\/strong>, sul lavoro, sugli studi dei sistemi pensionistici e sulla promozione dell\u2019employability<\/strong> degli older workers<\/em><\/strong>.<\/p>\n Gi\u00e0 perch\u00e9 \u00abnon si pu\u00f2 pensare di tenere gli over60<\/strong> in panchina fino alla pensione o come massimo sforzo pensare a scivoli e programmi di pensione anticipata<\/em>\u00bb, incalza Giordano. \u00abSe la vita lavorativa si allunga vanno pensati anche programmi di formazione, aggiornamento professionale ed engagement per i senior, cosa che oggi ben poche aziende fanno<\/em>\u00bb. L\u2019invecchiamento attivo va considerato come pilastro, come faro che illumina la crescita futura delle nostre imprese.<\/p>\n Seguendo questa strada \u00e8 dunque fondamentale pensare a strategie che agevolino la permanenza al lavoro dei silver in modo attivo ed evitare che vengano considerati solo un costo per le imprese. Anche perch\u00e9 non \u00e8 cos\u00ec.\u00a0 ll loro know how<\/strong>, la profonda conoscenza che hanno della cultura aziendale sono, infatti, valori preziosi da non perdere e da trasmettere sapientemente alle giovani generazioni.<\/p>\n Come? Le soluzioni non mancano certo, basta volerle adottare. \u00abSviluppare una\u00a0condivisione interaziendale\u00a0di competenze chiave, per esempio, \u00e8 un modo per fare\u00a0retention\u00a0delle risorse senior e garantire il passaggio di\u00a0know-how, patrimonio dell\u2019impresa alle generazioni pi\u00f9 giovani<\/em>\u00bb, precisa Giordano.\u00a0\u00abPerch\u00e9 non si scappa: oggi per un\u2019impresa preservare la propria competenza e la propria cultura e pianificare con cura i tempi per trasferirle correttamente ai lavoratori pi\u00f9 giovani \u00e8 pi\u00f9 che mai strategico se si vuole evitare di mettere a rischio la\u00a0competitivit\u00e0 aziendale<\/em>\u00bb.<\/p>\n E con la guerra dei talenti in atto e la difficolt\u00e0 a reperire nuove risorse qualificate, sar\u00e0 altrettanto strategico sostenere la mobilit\u00e0 interna\u00a0con il passaggio a nuovi ruoli dei senior che si hanno in squadra. \u00abQuesto significa pianificare percorsi di reskilling<\/strong> e upskilling<\/strong> anche per gli over55<\/strong>, ancora troppo spesso, invece, esclusi dai piani di formazione<\/em>\u00bb, dice Giordano. \u00abLe imprese devono scegliere la strada della long-term employability<\/strong>, monitorando costantemente le competenze di tutti i dipendenti e valutando anche quelle non agite nel ruolo attuale<\/em>\u00bb, evidenzia Giordano. \u00abIn modo da invitare la popolazione aziendale a esprimere al meglio tutte le\u00a0skill possedute, avendo sempre pi\u00f9 spesso la possibilit\u00e0 di trovare nuove opportunit\u00e0 di impiego\u00a0su ruoli in evoluzione all\u2019interno dell\u2019azienda. Questo consente, tra le altre cose, all\u2019 organizzazione di evitare di guardare per forza al mercato esterno per trovare le risorse che servono in un determinato momento<\/em>\u00bb.<\/p>\n Ma la long term employability<\/em><\/strong> deve spingere anche il singolo dipendente ad avere pi\u00f9 consapevolezza e responsabilit\u00e0. Come? Attivandosi in prima persona per mantenersi occupabile nel tempo, colmando i propri gap personali e professionali, in modo da allinearli con quelle che sono le nuove esigenze dell\u2019impresa in cui lavora. \u00abIn questo modo, a qualunque et\u00e0, sar\u00e0 pronto ad accogliere i progetti di mobilit\u00e0 interna e di cambiamento<\/em>\u00bb, conclude Giordano. Del resto, se \u00e8 vero che la discontinuit\u00e0 sar\u00e0 la caratteristica principale del mercato del lavoro futuro, meglio attrezzarsi per tempo in modo da poter esplorare con successo nuove strade e opportunit\u00e0 di crescita professionale.<\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Ci sono poche alternative: per restare competitive sul mercato e non perdere performance, le aziende del futuro hanno solo una strada da percorrere ed \u00e8 quella dell\u2019age management. Non \u00e8 una questione filosofica, n\u00e9 di letteratura manageriale, piuttosto di necessit\u00e0. E i numeri evidenziano la necessit\u00e0 dell’age management. 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Obiettivo: mettere a frutto la professionalit\u00e0 degli older workers<\/h2>\n
Il futuro \u00e8 la long term employability<\/strong><\/h2>\n
Ci sono poche alternative: per restare competitive sul mercato e non perdere performance, le aziende del futuro hanno solo una strada da percorrere ed \u00e8 quella dell\u2019age management.<\/h2>\nNon \u00e8 una questione filosofica, n\u00e9 di letteratura manageriale, piuttosto di necessit\u00e0. E i numeri evidenziano la necessit\u00e0 dell'age management.\n\nOggi, in Italia, gli over65<\/strong>\u00a0rappresentano il 24%<\/strong> della popolazione, percentuale che, in base alle ultime previsioni Istat \u00e8 destinata a salire al 35%<\/strong> entro il 2050<\/strong>, anno in cui si avr\u00e0 un picco dell\u2019invecchiamento. A scattare la fotografia \u00e8 stato il Quaderno di Approfondimento Silver Economy, una nuova grande economia. Chi sono, cosa fanno e cosa desiderano i Silver italiani<\/em>, firmato dal Centro Studi ricerche di<\/strong> Itinerari Previdenziali, <\/strong>che da oltre 15 anni<\/strong> svolge un\u2019attivit\u00e0 di ricerca, formazione e informazione nell\u2019ambito dei sistemi di protezione sociale\u00a0e del loro finanziamento, delle politiche fiscali e di economia e finanza.\n\nNumeri che piazzano l\u2019Italia al primo posto nella classifica europea dell\u2019invecchiamento.\n\nA pompare la crescita del trend due fattori noti: la riduzione dei tassi di natalit\u00e0 e l\u2019aumento delle aspettative di vita.\u00a0 Un problema, quello dell\u2019invecchiamento della popolazione, che non pu\u00f2 essere relegato esclusivamente alla demografia, alle politiche sociali o alla medicina, ma che riguarda da vicino\u00a0 anche l\u2019 economia e il lavoro<\/strong> ed incide profondamente sul ruolo che ciascuna impresa, piccola media o grande che sia, deve avere nella gestione dei lavoratori senior<\/strong>. Nel prossimo futuro, infatti, le imprese saranno sempre pi\u00f9 chiamate a identificare percorsi, opportunit\u00e0 lavorative, valorizzare le competenze e le potenzialit\u00e0 di ciascun senior. Obiettivo: migliorare nel tempo la performance aziendale.\n
Age management, una sfida per gli Hr manager<\/h2>\n\u00abOggi l\u2019age management<\/em><\/strong> \u00e8 una sfida per le aziende che coinvolge sia l\u2019ambito lavorativo sia quello sociale\u00bb, spiega Alessandra Giordano<\/strong><\/a>, Direttore employability e career development di Intoo<\/strong>. Proprio per questo \u00e8 importante iniziare ad adottare un modello organizzativo e comunicativo diverso capace di interfacciarsi con le istituzioni nazionali e territoriali, le associazioni datoriali, le organizzazioni sindacali, le agenzie di formazione, con la societ\u00e0 civile nel suo insieme. Un modello organizzativo pi\u00f9 aperto all\u2019esterno, governato da manager con una mentalit\u00e0 attiva e proattiva in grado di adottare una diversa gestione del personale pi\u00f9 maturo\u00bb.\n
Obiettivo: mettere a frutto la professionalit\u00e0 degli older workers<\/h2>\nL\u2019urgenza di gestire in modo attivo i silver all'interno delle aziende non \u00e8 certo una novit\u00e0. Fin dal 2019, nel documento Regional aspects of ageing and demographic change<\/strong>,<\/em> l\u2019Unione europea aveva iniziato a definire linee guida e progetti per gestire al meglio l\u2019impatto dell\u2019invecchiamento della popolazione nella societ\u00e0 e nell\u2019economia, offrendo una serie di raccomandazioni in particolare sull\u2019active ageing<\/em><\/strong>, sul lavoro, sugli studi dei sistemi pensionistici e sulla promozione dell\u2019employability<\/strong> degli older workers<\/em><\/strong>.\n\nGi\u00e0 perch\u00e9 \u00abnon si pu\u00f2 pensare di tenere gli over60<\/strong> in panchina fino alla pensione o come massimo sforzo pensare a scivoli e programmi di pensione anticipata<\/em>\u00bb, incalza Giordano. \u00abSe la vita lavorativa si allunga vanno pensati anche programmi di formazione, aggiornamento professionale ed engagement per i senior, cosa che oggi ben poche aziende fanno<\/em>\u00bb. L\u2019invecchiamento attivo va considerato come pilastro, come faro che illumina la crescita futura delle nostre imprese.\n\nSeguendo questa strada \u00e8 dunque fondamentale pensare a strategie che agevolino la permanenza al lavoro dei silver in modo attivo ed evitare che vengano considerati solo un costo per le imprese. Anche perch\u00e9 non \u00e8 cos\u00ec.\u00a0 ll loro know how<\/strong>, la profonda conoscenza che hanno della cultura aziendale sono, infatti, valori preziosi da non perdere e da trasmettere sapientemente alle giovani generazioni.\n\nCome? Le soluzioni non mancano certo, basta volerle adottare. \u00abSviluppare una\u00a0condivisione interaziendale\u00a0di competenze chiave, per esempio, \u00e8 un modo per fare\u00a0retention\u00a0delle risorse senior e garantire il passaggio di\u00a0know-how, patrimonio dell\u2019impresa alle generazioni pi\u00f9 giovani<\/em>\u00bb, precisa Giordano.\u00a0\u00abPerch\u00e9 non si scappa: oggi per un\u2019impresa preservare la propria competenza e la propria cultura e pianificare con cura i tempi per trasferirle correttamente ai lavoratori pi\u00f9 giovani \u00e8 pi\u00f9 che mai strategico se si vuole evitare di mettere a rischio la\u00a0competitivit\u00e0 aziendale<\/em>\u00bb.\n
Il futuro \u00e8 la long term employability<\/strong><\/h2>\nE con la guerra dei talenti in atto e la difficolt\u00e0 a reperire nuove risorse qualificate, sar\u00e0 altrettanto strategico sostenere la mobilit\u00e0 interna\u00a0con il passaggio a nuovi ruoli dei senior che si hanno in squadra. \u00abQuesto significa pianificare percorsi di reskilling<\/strong> e upskilling<\/strong> anche per gli over55<\/strong>, ancora troppo spesso, invece, esclusi dai piani di formazione<\/em>\u00bb, dice Giordano. \u00abLe imprese devono scegliere la strada della long-term employability<\/strong>, monitorando costantemente le competenze di tutti i dipendenti e valutando anche quelle non agite nel ruolo attuale<\/em>\u00bb, evidenzia Giordano. \u00abIn modo da invitare la popolazione aziendale a esprimere al meglio tutte le\u00a0skill possedute, avendo sempre pi\u00f9 spesso la possibilit\u00e0 di trovare nuove opportunit\u00e0 di impiego\u00a0su ruoli in evoluzione all\u2019interno dell\u2019azienda. Questo consente, tra le altre cose, all\u2019 organizzazione di evitare di guardare per forza al mercato esterno per trovare le risorse che servono in un determinato momento<\/em>\u00bb.\n\nMa la long term employability<\/em><\/strong> deve spingere anche il singolo dipendente ad avere pi\u00f9 consapevolezza e responsabilit\u00e0. Come? Attivandosi in prima persona per mantenersi occupabile nel tempo, colmando i propri gap personali e professionali, in modo da allinearli con quelle che sono le nuove esigenze dell\u2019impresa in cui lavora. \u00abIn questo modo, a qualunque et\u00e0, sar\u00e0 pronto ad accogliere i progetti di mobilit\u00e0 interna e di cambiamento<\/em>\u00bb, conclude Giordano. Del resto, se \u00e8 vero che la discontinuit\u00e0 sar\u00e0 la caratteristica principale del mercato del lavoro futuro, meglio attrezzarsi per tempo in modo da poter esplorare con successo nuove strade e opportunit\u00e0 di crescita professionale.[vc_separator color=\"green\"][\/vc_column][\/vc_row]","_et_gb_content_width":"","footnotes":"","_links_to":"","_links_to_target":""},"categories":[14,50],"tags":[47,419,420,157,340,164,430],"class_list":["post-41538","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-cat-blog","category-employability","tag-employability","tag-manager","tag-manager-development","tag-persona","tag-persone-di-valore","tag-reskilling","tag-upskilling"],"yoast_head":"\n