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Ne \u00e8 un esempio David Nieper<\/strong>, societ\u00e0 inglese a conduzione familiare del settore della moda, che sul suo libro paga ha un direttore di 93 anni<\/strong>, polilingue con un buon network professionale e un back ground da dirigente in alcune delle pi\u00f9 grandi aziende di abbigliamento per corrispondenza d’Europa.<\/p>\n Per Christopher Nieper<\/strong>, Amministratore delegato di seconda generazione dell’azienda, la sua esperienza \u00e8 preziosa, cos\u00ec come quella di innumerevoli altri lavoratori pi\u00f9 anziani impiegati nelle fabbriche, nei call center e negli uffici dell’impresa. \u00abCi sforziamo di tenerceli stretti<\/em>\u00bb, ha raccontato l\u2019imprenditore al prestigioso quotidiano inglese Financial Times<\/em><\/strong>. \u00abQuando qualcuno va in pensione, lo guardo e penso: \u201cOh no, servono due giovani per sostituire uno che parte\u201d<\/em>\u00bb.<\/p>\n La storia di David Nieper<\/strong> la stanno vivendo un po\u2019 tutte le aziende del vecchio continente alle prese con la guerra dei talenti e con l\u2019invecchiamento della popolazione. Basti dire che, solo in Italia, oggi gli over55 costituiscono il 20% della forza lavoro<\/strong>. Numeri che evidenziano quanto sia importante per le organizzazioni attente a non perdere terreno sul fronte della competitivit\u00e0, gestire in modo attivo il personale senior<\/strong><\/a>, lavorare sulla loro retention<\/strong> e sul loro engagement<\/strong> favorendo la\u00a0mobilit\u00e0 interna piuttosto che sviluppando una\u00a0condivisione interaziendale\u00a0di competenze chiave<\/strong>. Obiettivo: garantire il passaggio di\u00a0know-how<\/strong>, che poi \u00e8 il vero patrimonio di un\u2019impresa.<\/p>\n Concetti che non tutte le imprese hanno ancora messo bene a fuoco tanto che, stando a un sondaggio realizzato lo scorso novembre dal Chartered Management Institute<\/strong>, l’Ente professionale del Regno Unito, solo 4 manager su 10 si sono dichiarati disposti ad assumere persone di et\u00e0 compresa tra 50 e 64 anni. E in Italia la situazione non \u00e8 certo diversa.<\/p>\n Un pregiudizio che per\u00f2, nel tempo, rischia di ritorcersi contro le imprese. L’esodo dei senior<\/strong> dalla forza lavoro, infatti, secondo gli esperti inglesi, \u00e8 uno dei fattori chiave della carenza di manodopera che affligge le imprese operanti in diversi settori: dalla logistica all’ospitalit\u00e0, dall’assistenza all’informatica. Motivo in pi\u00f9 per limitare gli scivoli che portano verso il pre-pensionamento<\/strong> e lavorare maggiormente sulle strategie di engagement<\/strong> e sui progetti di invecchiamento attivo<\/strong>.<\/p>\n Gli strumenti per farlo non mancano. Qualche esempio? Rimodulazione degli orari e delle mansioni<\/strong>, controllo dei carichi di lavoro<\/strong>, cura del benessere<\/strong> delle persone<\/strong><\/a>, politiche retributive personalizzate<\/strong><\/a>, formazione continua<\/strong><\/a>, flessibilit\u00e0 nelle finestre di pensionamento.<\/p>\n \u00abNon sono ricette impossibili e l\u2019azienda non deve fare tutto subito, pu\u00f2 perseguire obiettivi parziali con interventi progressivi. L\u2019importante \u00e8 che abbia predefinito un disegno complessivo da realizzare nel medio periodo in sinergia con la direzione d\u2019impresa<\/em>\u00bb, ha detto pi\u00f9 volte Tiziano Treu<\/strong>, Professore emerito dell\u2019Universit\u00e0 Cattolica di Milano<\/strong> e Presidente del Consiglio nazionale dell’economia e del lavoro<\/strong>.<\/p>\n Le aziende pi\u00f9 attente si sono gi\u00e0 attivate. In Inghilterra, per esempio, negli stabilimenti della John Lobb<\/strong>, un\u2019impresa di calzature di lusso, i dipendenti senior<\/strong> hanno iniziato a formarne altri in attivit\u00e0 artigianali come la cucitura a mano, il taglio e l’adattamento della pelle, oppure lavorano su ordini su misura che richiedono meno tempo rispetto alla produzione per il pr\u00eat-\u00e0-porter. Team multigenerazionali che aiutano a creare un ambiente di lavoro stabile, motivato e produttivo.<\/p>\n Qualcosa si sta muovendo anche in Italia, prevalentemente all’interno delle multinazionali, come in \u00a0M\u00f6lnlycke Italia<\/strong>, azienda leader nelle soluzioni mediche,\u00a0 dove alcuni senior sono diventati coach di team di lavoro con l\u2019obiettivo di far emergere il talento, far esprimere al meglio il potenziale delle persone e ottimizzare la performance<\/strong>. Solo per fare alcuni esempi.<\/p>\n Certo per gli imprenditori tutto questo si traduce nella necessit\u00e0 di ripensare la pianificazione del lavoro in modo da poter fornire il tipo di flessibilit\u00e0 che i lavoratori pi\u00f9 anziani desiderano. L\u00e0 dove per flessibilit\u00e0 non si intende solo quella di orario, ma anche organizzativa dando per esempio alle persone la possibilit\u00e0 di svolgere il ruolo che per esperienza e attitudine sono pi\u00f9 adatte a ricoprire, attivando, se \u00e8 il caso, progetti di mobilit\u00e0 interna o prevedendo orari di lavoro ridotti. In quest\u2019ottica un over55 pu\u00f2 diventare, per esempio, un\u00a0mentore\u00a0non solo per figure pi\u00f9 junior ma anche per la persona destinata a ricoprire il suo ruolo (se identificata con il giusto anticipo). Ma pu\u00f2 anche lavorare su progetti innovativi, partecipare al lancio di startup di nuove unit\u00e0 aziendali; dare il suo contributo in progetti di sviluppo organizzativo riguardanti singole funzioni o interi siti produttivi; svolgere una stessa funzione per pi\u00f9 realt\u00e0, in caso possegga competenze verticali o manageriali molto spiccate.<\/p>\n Insomma le strade per valorizzare i silver ci sono, ora spetta ai datori di lavoro rivedere i loro atteggiamenti. E non c\u2019\u00e8 tempo da perdere. L’et\u00e0, infatti, sta diventando il nuovo punto focale dell’agenda della diversit\u00e0 e dell’inclusione.[\/et_pb_text][\/et_pb_column] Valorizzare i senior. Questo il nuovo imperativo delle aziende pi\u00f9 illuminate. Ne \u00e8 un esempio David Nieper, societ\u00e0 inglese a conduzione familiare del settore della moda, che sul suo libro paga ha un direttore di 93 anni, polilingue con un buon network professionale e un back ground da dirigente in alcune delle pi\u00f9 grandi aziende […]<\/p>\n","protected":false},"author":7,"featured_media":41702,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"\nSenior: un valore aggiunto<\/h2>\n
Occorrono nuove logiche del lavoro<\/h2>\n
Non solo flessibilit\u00e0 d\u2019orario<\/strong><\/h2>\n
\nL\u2019intento \u00e8 sempre quello di valorizzare il pi\u00f9 possibile le competenze<\/strong> presenti in azienda, dando cos\u00ec ai senior l\u2019opportunit\u00e0 di affrontare nuove sfide, quindi di restare attivi.<\/p>\n
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Senior: un valore aggiunto<\/h2>\nConcetti che non tutte le imprese hanno ancora messo bene a fuoco tanto che, stando a un sondaggio realizzato lo scorso novembre dal Chartered Management Institute<\/strong>, l'Ente professionale del Regno Unito, solo 4 manager su 10 si sono dichiarati disposti ad assumere persone di et\u00e0 compresa tra 50 e 64 anni. E in Italia la situazione non \u00e8 certo diversa.\n\nUn pregiudizio che per\u00f2, nel tempo, rischia di ritorcersi contro le imprese. L'esodo dei senior<\/strong> dalla forza lavoro, infatti, secondo gli esperti inglesi, \u00e8 uno dei fattori chiave della carenza di manodopera che affligge le imprese operanti in diversi settori: dalla logistica all'ospitalit\u00e0, dall'assistenza all'informatica. Motivo in pi\u00f9 per limitare gli scivoli che portano verso il pre-pensionamento<\/strong> e lavorare maggiormente sulle strategie di engagement<\/strong> e sui progetti di invecchiamento attivo<\/strong>.\n
Occorrono nuove logiche del lavoro<\/h2>\nGli strumenti per farlo non mancano. Qualche esempio? Rimodulazione degli orari e delle mansioni<\/strong>, controllo dei carichi di lavoro<\/strong>, cura del benessere<\/strong> delle persone<\/strong><\/a>, politiche retributive personalizzate<\/strong><\/a>, formazione continua<\/strong><\/a>, flessibilit\u00e0 nelle finestre di pensionamento.\n\n\u00abNon sono ricette impossibili e l\u2019azienda non deve fare tutto subito, pu\u00f2 perseguire obiettivi parziali con interventi progressivi. L\u2019importante \u00e8 che abbia predefinito un disegno complessivo da realizzare nel medio periodo in sinergia con la direzione d\u2019impresa<\/em>\u00bb, ha detto pi\u00f9 volte Tiziano Treu<\/strong>, Professore emerito dell\u2019Universit\u00e0 Cattolica di Milano<\/strong> e Presidente del Consiglio nazionale dell'economia e del lavoro<\/strong>.\n\nLe aziende pi\u00f9 attente si sono gi\u00e0 attivate. In Inghilterra, per esempio, negli stabilimenti della John Lobb<\/strong>, un\u2019impresa di calzature di lusso, i dipendenti senior<\/strong> hanno iniziato a formarne altri in attivit\u00e0 artigianali come la cucitura a mano, il taglio e l'adattamento della pelle, oppure lavorano su ordini su misura che richiedono meno tempo rispetto alla produzione per il pr\u00eat-\u00e0-porter. Team multigenerazionali che aiutano a creare un ambiente di lavoro stabile, motivato e produttivo.\n\nQualcosa si sta muovendo anche in Italia, prevalentemente all'interno delle multinazionali, come in \u00a0M\u00f6lnlycke Italia<\/strong>, azienda leader nelle soluzioni mediche,\u00a0 dove alcuni senior sono diventati coach di team di lavoro con l\u2019obiettivo di far emergere il talento, far esprimere al meglio il potenziale delle persone e ottimizzare la performance<\/strong>. Solo per fare alcuni esempi.\n
Non solo flessibilit\u00e0 d\u2019orario<\/strong><\/h2>\nCerto per gli imprenditori tutto questo si traduce nella necessit\u00e0 di ripensare la pianificazione del lavoro in modo da poter fornire il tipo di flessibilit\u00e0 che i lavoratori pi\u00f9 anziani desiderano. L\u00e0 dove per flessibilit\u00e0 non si intende solo quella di orario, ma anche organizzativa dando per esempio alle persone la possibilit\u00e0 di svolgere il ruolo che per esperienza e attitudine sono pi\u00f9 adatte a ricoprire, attivando, se \u00e8 il caso, progetti di mobilit\u00e0 interna o prevedendo orari di lavoro ridotti.\nL\u2019intento \u00e8 sempre quello di valorizzare il pi\u00f9 possibile le competenze<\/strong> presenti in azienda, dando cos\u00ec ai senior l\u2019opportunit\u00e0 di affrontare nuove sfide, quindi di restare attivi.\n\nIn quest\u2019ottica un over55 pu\u00f2 diventare, per esempio, un\u00a0mentore\u00a0non solo per figure pi\u00f9 junior ma anche per la persona destinata a ricoprire il suo ruolo (se identificata con il giusto anticipo). Ma pu\u00f2 anche lavorare su progetti innovativi, partecipare al lancio di startup di nuove unit\u00e0 aziendali; dare il suo contributo in progetti di sviluppo organizzativo riguardanti singole funzioni o interi siti produttivi; svolgere una stessa funzione per pi\u00f9 realt\u00e0, in caso possegga competenze verticali o manageriali molto spiccate.\n\nInsomma le strade per valorizzare i silver ci sono, ora spetta ai datori di lavoro rivedere i loro atteggiamenti. E non c\u2019\u00e8 tempo da perdere. L'et\u00e0, infatti, sta diventando il nuovo punto focale dell'agenda della diversit\u00e0 e dell'inclusione.","_et_gb_content_width":"","footnotes":"","_links_to":"","_links_to_target":""},"categories":[14,50],"tags":[47,431,91,164,432,58,430],"class_list":["post-42422","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-cat-blog","category-employability","tag-employability","tag-know-how","tag-mercato-del-lavoro","tag-reskilling","tag-senior","tag-smartworking","tag-upskilling"],"yoast_head":"\n