[et_pb_section fb_built=”1″ admin_label=”section” _builder_version=”4.16″ global_colors_info=”{}” theme_builder_area=”post_content” da_is_popup=”off” da_exit_intent=”off” da_has_close=”on” da_alt_close=”off” da_dark_close=”off” da_not_modal=”on” da_is_singular=”off” da_with_loader=”off” da_has_shadow=”on” da_disable_devices=”off|off|off”][et_pb_row admin_label=”row” _builder_version=”4.16″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat” global_colors_info=”{}” theme_builder_area=”post_content”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”4.16″ custom_padding=”|||” global_colors_info=”{}” custom_padding__hover=”|||” theme_builder_area=”post_content”][et_pb_text admin_label=”Text” _builder_version=”4.21.0″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat” hover_enabled=”0″ global_colors_info=”{}” theme_builder_area=”post_content” sticky_enabled=”0″]<\/p>\n
Motivare i dipendenti \u00e8 il nuovo imperativo delle aziende. I numeri dell\u2019ultimo State of the Global Workplace Report<\/em> firmato da Gallup<\/strong>, societ\u00e0 di analisi e consulenza con sede a Washington, parlano chiaro: con solo il 4%<\/strong> di engagement gli italiani sono i meno coinvolti sul lavoro. Percentuale sconfortante se paragonata a una gi\u00e0 bassa media europea del 14%<\/strong> e globale del 21%<\/strong>. E anche se demotivazione \u00e8 un concetto astratto, pu\u00f2 avere per\u00f2 devastanti effetti reali sulla produttivit\u00e0 e sul bilancio aziendale. In base ad alcune ricerche fatte a livello mondiale, infatti, l\u2019apatia dei dipendenti per un\u2019azienda si traduce in una perdita media annuale di 1 milione di dollari<\/strong> per ogni 500 persone.\u00a0 Si pu\u00f2 comprendere, quindi, quanto sia importante per le imprese inserire il tema motivazione<\/strong> nei loro piani di sviluppo.<\/p>\n Anche se c\u2019\u00e8 chi passa la palla direttamente nelle mani dei dipendenti sostenendo che devono essere loro i primi ad attivarsi in questo senso visto che, se manca la volont\u00e0 personale di trovare nuovi stimoli, migliorare le relazioni interpersonali con capi e colleghi, darsi nuovi obiettivi, poco possono fare i programmi di engagement<\/strong> aziendali.<\/p>\n Non \u00e8 un caso che il nuovo trend HR in arrivo dagli States si chiama Quiet Thriving<\/em><\/strong>, ovvero prosperare silenziosamente. A utilizzare il termine per la prima volta \u00e8 stata la psicoterapeuta americana\u00a0Lelsey Alderman\u00a0<\/strong>in un articolo scritto per il Washington Post<\/em> e tradotto in pratica vuol dire adottare un approccio positivo verso il lavoro per sentirsi pi\u00f9 coinvolti. Un\u2019 iniezione di ottimismo, insomma, per riprendere il controllo\u00a0del nostro benessere sul lavoro.<\/p>\n Del resto, come ha spiegato\u00a0bene\u00a0la neuroscienziata\u00a0Laura Ellera<\/strong>, sulle pagine di Glamour Uk:\u00a0 <\/em>\u00abSiamo costruiti per prosperare.\u00a0Come esseri umani siamo naturalmente curiosi e anche se diciamo che siamo felici solo facendo il minimo indispensabile fino a quando non arriva qualcosa di meglio, nel profondo soffriamo la mancanza di scopo. Percepiamo il ticchettio dell’orologio mentre guardiamo le nostre carriere allontanarsi da noi. Siamo assillati dalla sensazione che ci debba essere\u00a0qualcosa di pi\u00f9 nella vita\u00a0di questo<\/em>\u00bb. Secondo questa teoria, dunque, spetta alla singola persona intraprendere azioni specifiche e adottare un cambiamento mentale che l\u2019aiuti a sentirsi pi\u00f9 coinvolta in ufficio.<\/p>\n Ma questo approccio funzioner\u00e0 se l\u2019ambiente di lavoro continua a essere tossico, se non \u00e8 accompagnato da un cambio culturale anche a livello aziendale?<\/p>\n \u00abPosso essere d\u2019accordo in generale con il pensiero della Alderman, ma credo che si debba smettere con il \u201csilenziosamente\u201d. Per cambiare davvero le cose \u00e8 fondamentale che le persone comunichino sempre il loro disagio al proprio capo perch\u00e9 ritrovare la motivazione<\/strong> non pu\u00f2 essere responsabilit\u00e0 del solo individuo<\/em>\u00bb, ha detto Cetti Galante<\/strong>, CEO di INTOO<\/strong>. \u00abSono da sempre una grande sostenitrice della proattivit\u00e0 personale, ma questa non deve deresponsabilizzare l\u2019azienda. Se una persona non \u00e8 pi\u00f9 motivata, non sente pi\u00f9 passione per il suo lavoro, ha il dovere di parlarne e proporre quelle iniziative che possono ridarle slancio,\u00a0ma il management deve ascoltare, essere disposto a valutare le proposte fatte e idealmente prevenire lo scontento grave. La capacit\u00e0 di rimotivarsi \u00e8 fondamentale, ma essere lasciati soli \u00e8 altra cosa<\/em>\u00bb.<\/p>\n E allora da dove possono iniziare le aziende che desiderano riattivare la motivazione<\/strong> dei loro dipendenti sul lavoro? Uno storico studio di Gallup datato 2013 arrivava a una definitiva sentenza: le persone non lasciano le aziende, lasciano i loro manager. Lo studio compie 10 anni, \u00e8 vero, ma il risultato a cui \u00e8 giunto vale ancora oggi. Ed \u00e8 proprio dai manager che le organizzazioni devono partire per ridare la carica al personale e mettere al riparo la loro produttivit\u00e0. Come? Investendo sulla formazione dei dirigenti e del middle management. Anche perch\u00e9 dalla Pandemia in poi il ruolo di queste figure \u00e8 cambiato considerevolmente andando ben oltre gli aspetti legati al puro business.<\/p>\n Lo conferma anche un recente sondaggio di Salesforce<\/strong> dal quale emerge che se un tempo i dipendenti consideravano i Top manager la loro fonte pi\u00f9 affidabile di informazioni aziendali, ora \u00e8 il loro diretto superiore il pi\u00f9 importante punto di riferimento per capire l’organizzazione aziendale, i cambiamenti in atto, le priorit\u00e0 di business. Questo significa che i manager possono incidere molto sull\u2019energia dei loro team e per farlo, come\u00a0 ha scritto sul\u00a0 Sole24Ore<\/em> Irene Vecchione<\/strong>, Amministratore delegato di Tack TMI Italy<\/strong><\/a>, societ\u00e0 di Learning&Developmentc di Gi Group Holding<\/strong><\/a>, \u00abDevono\u00a0 essere in grado di condividere la purpose dell\u2019impresa, essere trasparenti, autentici, dare fiducia e valore a ciascuno attraverso l\u2019ascolto e i feedback, rendere le persone autonome nel prendere decisioni in linea con la strategia aziendale, sostenere la cultura dell\u2019errore e dell\u2019organizzazione basata sull\u2019apprendimento, offrire opportunit\u00e0 di crescita e di miglioramento permanente, leggere i singoli nella loro interezza e non solo come lavoratori<\/em>\u00bb.<\/p>\n Il punto per\u00f2 \u00e8 che i manager non sempre sono preparati ad affrontare questi aspetti, non solo perch\u00e9 poco allenati a farlo, ma anche perch\u00e9 oberati di lavoro, tanto che oggi il collegamento con i dipendenti \u00e8 spesso visto come un impegno ‘extra’ e proprio per questo occupa l\u2019ultimo posto nella scaletta delle loro priorit\u00e0, quando invece dovrebbe essere uno degli aspetti essenziali del loro ruolo.\u00a0 Diventa quindi importante per le organizzazioni supportare i leader in questa direzione investendo nello sviluppo delle competenze soft di cui hanno bisogno per entrare meglio in contatto con i team.<\/p>\n Ma anche le direzioni del personale devono fare un passo in avanti se l\u2019obiettivo \u00e8 quello di avere un gruppo di lavoratori coeso e motivato. E per attivare programmi ad hoc occorre prima di tutto conoscere e riconoscere le proprie risorse perch\u00e9 solo cos\u00ec sar\u00e0 possibile lavorare su politiche di engagement mirate evitando di perdere tempo e risorse preziose.<\/p>\n Non si pu\u00f2 pensare di motivare i lavoratori solo offrendo buoni pasto o premi produttivit\u00e0. \u00c8 necessario dare pi\u00f9 spazio a percorsi di formazione professionale di largo respiro in un\u2019ottica di life long learning. Oggi per le persone \u00e8 fondamentale poter contare su un percorso chiaro e definito di crescita professionale e questo vale sia per i giovani sia per i senior. Cos\u00ec come \u00e8 importante offrire il giusto work life balance<\/a> e curare l\u2019aspetto della sicurezza.<\/p>\n In un contesto economico sempre pi\u00f9 incerto, infatti, avere la capacit\u00e0 di rassicurare i dipendenti ,infondendo loro\u00a0fiducia per il\u00a0futuro lavorativo \u00e8 vitale per alimentare la motivazione<\/strong> sul lavoro. Sar\u00e0, dunque, tutt\u2019altro che trascurabile mantenere un dialogo costante, aperto e sincero con tutto il personale, cos\u00ec come coinvolgerlo e farlo sentire veramente parte di un progetto di lavoro.<\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Quanto \u00e8 importante mantenere alta la motivazione in azienda? Motivare i dipendenti \u00e8 il nuovo imperativo delle aziende. I numeri dell\u2019ultimo State of the Global Workplace Report firmato da Gallup, societ\u00e0 di analisi e consulenza con sede a Washington, parlano chiaro: con solo il 4% di engagement gli italiani sono i meno coinvolti sul lavoro. […]<\/p>\n","protected":false},"author":7,"featured_media":48740,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"\nIl fenomeno del Quiet Thriving<\/h2>\n
L’ascolto da parte del management \u00e8 fondamentale<\/h2>\n
Dove e come agire per riattivare la motivazione a lavoro<\/h2>\n
Investire nelle competenze soft dei manager<\/h2>\n
Formazione e long learning<\/h2>\n
Quanto \u00e8 importante mantenere alta la motivazione in azienda?<\/h2>\nMotivare i dipendenti \u00e8 il nuovo imperativo delle aziende. I numeri dell\u2019ultimo State of the Global Workplace Report<\/em> firmato da Gallup<\/strong>, societ\u00e0 di analisi e consulenza con sede a Washington, parlano chiaro: con solo il 4%<\/strong> di engagement gli italiani sono i meno coinvolti sul lavoro. Percentuale sconfortante se paragonata a una gi\u00e0 bassa media europea del 14%<\/strong> e globale del 21%<\/strong>. E anche se demotivazione \u00e8 un concetto astratto, pu\u00f2 avere per\u00f2 devastanti effetti reali sulla produttivit\u00e0 e sul bilancio aziendale. In base ad alcune ricerche fatte a livello mondiale, infatti, l\u2019apatia dei dipendenti per un\u2019azienda si traduce in una perdita media annuale di 1 milione di dollari<\/strong> per ogni 500 persone.\u00a0 Si pu\u00f2 comprendere, quindi, quanto sia importante per le imprese inserire il tema motivazione<\/strong> nei loro piani di sviluppo.\n\nAnche se c\u2019\u00e8 chi passa la palla direttamente nelle mani dei dipendenti sostenendo che devono essere loro i primi ad attivarsi in questo senso visto che, se manca la volont\u00e0 personale di trovare nuovi stimoli, migliorare le relazioni interpersonali con capi e colleghi, darsi nuovi obiettivi, poco possono fare i programmi di engagement<\/strong> aziendali.\n
Il fenomeno del Quiet Thriving<\/h2>\nNon \u00e8 un caso che il nuovo trend HR in arrivo dagli States si chiama Quiet Thriving<\/em><\/strong>, ovvero prosperare silenziosamente. A utilizzare il termine per la prima volta \u00e8 stata la psicoterapeuta americana\u00a0Lelsey Alderman\u00a0<\/strong>in un articolo scritto per il Washington Post<\/em> e tradotto in pratica vuol dire adottare un approccio positivo verso il lavoro per sentirsi pi\u00f9 coinvolti. Un\u2019 iniezione di ottimismo, insomma, per riprendere il controllo\u00a0del nostro benessere sul lavoro.\n\nDel resto, come ha spiegato\u00a0bene\u00a0la neuroscienziata\u00a0Laura Ellera<\/strong>, sulle pagine di Glamour Uk:\u00a0 <\/em>\u00abSiamo costruiti per prosperare.\u00a0Come esseri umani siamo naturalmente curiosi e anche se diciamo che siamo felici solo facendo il minimo indispensabile fino a quando non arriva qualcosa di meglio, nel profondo soffriamo la mancanza di scopo. Percepiamo il ticchettio dell'orologio mentre guardiamo le nostre carriere allontanarsi da noi. Siamo assillati dalla sensazione che ci debba essere\u00a0qualcosa di pi\u00f9 nella vita\u00a0di questo<\/em>\u00bb. Secondo questa teoria, dunque, spetta alla singola persona intraprendere azioni specifiche e adottare un cambiamento mentale che l\u2019aiuti a sentirsi pi\u00f9 coinvolta in ufficio.\n
L'ascolto da parte del management \u00e8 fondamentale<\/h2>\nMa questo approccio funzioner\u00e0 se l\u2019ambiente di lavoro continua a essere tossico, se non \u00e8 accompagnato da un cambio culturale anche a livello aziendale?\n\n\u00abPosso essere d\u2019accordo in generale con il pensiero della Alderman, ma credo che si debba smettere con il \u201csilenziosamente\u201d. Per cambiare davvero le cose \u00e8 fondamentale che le persone comunichino sempre il loro disagio al proprio capo perch\u00e9 ritrovare la motivazione<\/strong> non pu\u00f2 essere responsabilit\u00e0 del solo individuo<\/em>\u00bb, ha detto Cetti Galante<\/strong>, CEO di INTOO<\/strong>. \u00abSono da sempre una grande sostenitrice della proattivit\u00e0 personale, ma questa non deve deresponsabilizzare l\u2019azienda. Se una persona non \u00e8 pi\u00f9 motivata, non sente pi\u00f9 passione per il suo lavoro, ha il dovere di parlarne e proporre quelle iniziative che possono ridarle slancio,\u00a0ma il management deve ascoltare, essere disposto a valutare le proposte fatte e idealmente prevenire lo scontento grave. La capacit\u00e0 di rimotivarsi \u00e8 fondamentale, ma essere lasciati soli \u00e8 altra cosa<\/em>\u00bb.\n
Dove e come agire per riattivare la motivazione a lavoro<\/h2>\nE allora da dove possono iniziare le aziende che desiderano riattivare la motivazione<\/strong> dei loro dipendenti sul lavoro? Uno storico studio di Gallup datato 2013 arrivava a una definitiva sentenza: le persone non lasciano le aziende, lasciano i loro manager. Lo studio compie 10 anni, \u00e8 vero, ma il risultato a cui \u00e8 giunto vale ancora oggi. Ed \u00e8 proprio dai manager che le organizzazioni devono partire per ridare la carica al personale e mettere al riparo la loro produttivit\u00e0. Come? Investendo sulla formazione dei dirigenti e del middle management. Anche perch\u00e9 dalla Pandemia in poi il ruolo di queste figure \u00e8 cambiato considerevolmente andando ben oltre gli aspetti legati al puro business.\n\nLo conferma anche un recente sondaggio di Salesforce<\/strong> dal quale emerge che se un tempo i dipendenti consideravano i Top manager la loro fonte pi\u00f9 affidabile di informazioni aziendali, ora \u00e8 il loro diretto superiore il pi\u00f9 importante punto di riferimento per capire l'organizzazione aziendale, i cambiamenti in atto, le priorit\u00e0 di business. Questo significa che i manager possono incidere molto sull\u2019energia dei loro team e per farlo, come\u00a0 ha scritto sul\u00a0 Sole24Ore<\/em> Irene Vecchione<\/strong>, Amministratore delegato di Tack TMI Italy<\/strong><\/a>, societ\u00e0 di Learning&Developmentc di Gi Group Holding<\/strong><\/a>, \u00abDevono\u00a0 essere in grado di condividere la purpose dell\u2019impresa, essere trasparenti, autentici, dare fiducia e valore a ciascuno attraverso l\u2019ascolto e i feedback, rendere le persone autonome nel prendere decisioni in linea con la strategia aziendale, sostenere la cultura dell\u2019errore e dell\u2019organizzazione basata sull\u2019apprendimento, offrire opportunit\u00e0 di crescita e di miglioramento permanente, leggere i singoli nella loro interezza e non solo come lavoratori<\/em>\u00bb.\n
Investire nelle competenze soft dei manager<\/h2>\nIl punto per\u00f2 \u00e8 che i manager non sempre sono preparati ad affrontare questi aspetti, non solo perch\u00e9 poco allenati a farlo, ma anche perch\u00e9 oberati di lavoro, tanto che oggi il collegamento con i dipendenti \u00e8 spesso visto come un impegno 'extra' e proprio per questo occupa l\u2019ultimo posto nella scaletta delle loro priorit\u00e0, quando invece dovrebbe essere uno degli aspetti essenziali del loro ruolo.\u00a0 Diventa quindi importante per le organizzazioni supportare i leader in questa direzione investendo nello sviluppo delle competenze soft di cui hanno bisogno per entrare meglio in contatto con i team.\n\nMa anche le direzioni del personale devono fare un passo in avanti se l\u2019obiettivo \u00e8 quello di avere un gruppo di lavoratori coeso e motivato. E per attivare programmi ad hoc occorre prima di tutto conoscere e riconoscere le proprie risorse perch\u00e9 solo cos\u00ec sar\u00e0 possibile lavorare su politiche di engagement mirate evitando di perdere tempo e risorse preziose.\n
Formazione e long learning<\/h2>\nNon si pu\u00f2 pensare di motivare i lavoratori solo offrendo buoni pasto o premi produttivit\u00e0. \u00c8 necessario dare pi\u00f9 spazio a percorsi di formazione professionale di largo respiro in un\u2019ottica di life long learning. Oggi per le persone \u00e8 fondamentale poter contare su un percorso chiaro e definito di crescita professionale e questo vale sia per i giovani sia per i senior. Cos\u00ec come \u00e8 importante offrire il giusto work life balance<\/a> e curare l\u2019aspetto della sicurezza.\n\nIn un contesto economico sempre pi\u00f9 incerto, infatti, avere la capacit\u00e0 di rassicurare i dipendenti ,infondendo loro\u00a0fiducia per il\u00a0futuro lavorativo \u00e8 vitale per alimentare la motivazione<\/strong> sul lavoro. Sar\u00e0, dunque, tutt\u2019altro che trascurabile mantenere un dialogo costante, aperto e sincero con tutto il personale, cos\u00ec come coinvolgerlo e farlo sentire veramente parte di un progetto di lavoro.","_et_gb_content_width":"","footnotes":"","_links_to":"","_links_to_target":""},"categories":[14],"tags":[13,15,77,419,263,452,453,259],"class_list":["post-48732","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-cat-blog","tag-aziende","tag-formazione","tag-lavoro","tag-manager","tag-motivazione","tag-produttivita","tag-quiet-thriving","tag-work-life-balance"],"yoast_head":"\n