\u00abIn futuro le imprese dipenderanno sempre pi\u00f9 dalla qualit\u00e0 delle loro risorse umane<\/i>\u00bb, scrive Alessandro\u00a0 Rimassa, esperto di futuro del lavoro nel suo ultimo libro. Concetto non ancora completamente assorbito dalle aziende visto che la retention<\/strong><\/a> rappresenta ancora una grande sfida per la maggior parte di loro. A dirlo sono i numeri della ricerca\u00a0Mercer Global Talent Trends 2022<\/b>, che ha coinvolto 11.000 dirigenti apicali, responsabili HR e dipendenti di aziende estere e italiane, in base alla quale il 70%<\/strong> delle organizzazioni a livello globale sostiene che tutto il 2023 e il 2024 saranno caratterizzati da un turnover mai visto prima.<\/p>\n Il rapporto State of the Global Workplace 2023<\/i>\u00a0di\u00a0Gallup<\/b>\u00a0conferma: oggi il 51%<\/strong> dei lavoratori si sta organizzando per cambiare lavoro, il che significa che 1 su due intende migliorare la propria vita professionale e per centrare l\u2019obiettivo \u00e8 disposto anche ad andare oltrefrontiera. Non \u00e8 un caso, infatti, che tra il 2021 e il 2022, stando ai dati di Migrantes-Rapporto Italiani nel Mondo, pi\u00f9 di 80 mila<\/strong> persone abbiano lasciato l\u2019Italia in cerca di stipendi pi\u00f9 adeguati, maggior flessibilit\u00e0, miglior work life balance. A oggi, secondo l\u2019Aire, il numero dei cittadini Italiani residenti all\u2019estero per lavoro ha superato quello degli stranieri regolarmente residenti in Italia: sono rispettivamente 9,8% contro l\u20198,8%; in valore assoluto 5,8 milioni di italiani expat contro 5,2% di stranieri nel Belpaese.<\/p>\n\n Numeri e percentuali su cui dobbiamo iniziare a riflettere seriamente anche perch\u00e9 l\u2019aumento del turnover<\/strong> aziendale \u00e8 un trend che per le aziende ha un costo tutt\u2019altro che irrisorio. Il calcolo non \u00e8 dei pi\u00f9 semplici da fare, ma stando a uno studio della\u00a0Society for Human Resource Management<\/b>\u00a0(SHRM) ogni volta che un\u2019impresa sostituisce un dipendente, spende in media da\u00a06 a 9 mesi di stipendio in pi\u00f9 all\u2019anno. Per un manager che guadagna 50.000 dollari l\u2019anno, si tratta dunque di circa\u00a030-40.000 dollari in spese ulteriori\u00a0di ricerca personale e formazione.<\/p>\n Abbastanza allineato a queste cifre \u00e8 lo studio di\u00a0Josh Bersin (Deloitte),<\/b>\u00a0per il quale\u00a0il costo della perdita di un dipendente pu\u00f2 arrivare a 1,5-2 volte lo stipendio annuale. Costi che includono l\u2019assunzione di una nuova persona, l\u2019onboarding, la formazione e anche un tempo stimato necessario al neo-assunto per raggiungere il picco di produttivit\u00e0.<\/p>\n Poi, ovviamente, a seconda del livello di anzianit\u00e0 dell\u2019individuo, l\u2019onere finanziario oscilla. Per le posizioni pi\u00f9 tecniche, per esempio, il costo pu\u00f2 arrivare al 100-150% dello stipendio e nella fascia alta dell\u2019organigramma aziendale, il turnover pu\u00f2 costare il fino al 213%\u00a0dello stipendio.<\/p>\n\n Trattenere i dipendenti diventa quindi una scommessa da vincere per tutte le imprese. Come fare? Quali strategie mettere in campo? La letteratura manageriale italiana in questi ultimi anni ha prodotto sul tema pagine e pagine di inchiostro evidenziando l\u2019importanza di andare oltre gli aumenti di stipendio, che sono s\u00ec importanti ma non pi\u00f9 sufficienti, specie nel post Pandemia.<\/p>\n Cos\u00ec gli esperti evidenziano la necessit\u00e0 per le aziende di: pianificare percorsi di carriera e di crescita professionale<\/strong>; pensare a una formazione continua<\/strong><\/a>; progettare percorsi di mentoring<\/strong> e coaching<\/strong><\/a>;\u00a0 soddisfare le esigenze di work life balance<\/strong><\/a> e di inclusione<\/strong> dei dipendenti; creare un ambiente di lavoro positivo e costruttivo; comunicare in modo aperto e trasparente; dare feedback regolari sul lavoro svolto dalle persone; offrire la possibilit\u00e0 ai collaboratori di organizzare autonomamente il proprio lavoro\u00a0 sulla base di obiettivi chiari da raggiungere in un lasso di tempo prestabilito; archiviare la leadership del controllo e dare spazio a quella della fiducia.<\/p>\n\u00abMa sia chiaro, non esistono ricette di retention generiche<\/i>\u00bb, avverte\u00a0Alessandra Giordano<\/b>\u00a0Employability director di\u00a0Intoo<\/b>. \u00abLe aziende devono smettere di usare sempre le stesse logiche. Oggi il tema della retention va visto in maniera pi\u00f9 ampia, quasi persona per persona, perch\u00e9 ci\u00f2 che trattiene in azienda un millennial non \u00e8 quello che trattiene un senior o un giovane della generazione Z<\/i>\u00bb.\n Perch\u00e9 investire sulla retention delle proprie persone \u00abIn futuro le imprese dipenderanno sempre pi\u00f9 dalla qualit\u00e0 delle loro risorse umane\u00bb, scrive Alessandro\u00a0 Rimassa, esperto di futuro del lavoro nel suo ultimo libro. Concetto non ancora completamente assorbito dalle aziende visto che la retention rappresenta ancora una grande sfida per la maggior parte di loro. 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A dirlo sono i numeri della ricerca\u00a0Mercer Global Talent Trends 2022<\/b>, che ha coinvolto 11.000 dirigenti apicali, responsabili HR e dipendenti di aziende estere e italiane, in base alla quale il 70%<\/strong> delle organizzazioni a livello globale sostiene che tutto il 2023 e il 2024 saranno caratterizzati da un turnover mai visto prima.<\/p>\n Il rapporto State of the Global Workplace 2023<\/i>\u00a0di\u00a0Gallup<\/b>\u00a0conferma: oggi il 51%<\/strong> dei lavoratori si sta organizzando per cambiare lavoro, il che significa che 1 su due intende migliorare la propria vita professionale e per centrare l\u2019obiettivo \u00e8 disposto anche ad andare oltrefrontiera. Non \u00e8 un caso, infatti, che tra il 2021 e il 2022, stando ai dati di Migrantes-Rapporto Italiani nel Mondo, pi\u00f9 di 80 mila<\/strong> persone abbiano lasciato l\u2019Italia in cerca di stipendi pi\u00f9 adeguati, maggior flessibilit\u00e0, miglior work life balance. A oggi, secondo l\u2019Aire, il numero dei cittadini Italiani residenti all\u2019estero per lavoro ha superato quello degli stranieri regolarmente residenti in Italia: sono rispettivamente 9,8% contro l\u20198,8%; in valore assoluto 5,8 milioni di italiani expat contro 5,2% di stranieri nel Belpaese.<\/p>\n\n Numeri e percentuali su cui dobbiamo iniziare a riflettere seriamente anche perch\u00e9 l\u2019aumento del turnover<\/strong> aziendale \u00e8 un trend che per le aziende ha un costo tutt\u2019altro che irrisorio. Il calcolo non \u00e8 dei pi\u00f9 semplici da fare, ma stando a uno studio della\u00a0Society for Human Resource Management<\/b>\u00a0(SHRM) ogni volta che un\u2019impresa sostituisce un dipendente, spende in media da\u00a06 a 9 mesi di stipendio in pi\u00f9 all\u2019anno. Per un manager che guadagna 50.000 dollari l\u2019anno, si tratta dunque di circa\u00a030-40.000 dollari in spese ulteriori\u00a0di ricerca personale e formazione.<\/p>\n Abbastanza allineato a queste cifre \u00e8 lo studio di\u00a0Josh Bersin (Deloitte),<\/b>\u00a0per il quale\u00a0il costo della perdita di un dipendente pu\u00f2 arrivare a 1,5-2 volte lo stipendio annuale. Costi che includono l\u2019assunzione di una nuova persona, l\u2019onboarding, la formazione e anche un tempo stimato necessario al neo-assunto per raggiungere il picco di produttivit\u00e0.<\/p>\n Poi, ovviamente, a seconda del livello di anzianit\u00e0 dell\u2019individuo, l\u2019onere finanziario oscilla. Per le posizioni pi\u00f9 tecniche, per esempio, il costo pu\u00f2 arrivare al 100-150% dello stipendio e nella fascia alta dell\u2019organigramma aziendale, il turnover pu\u00f2 costare il fino al 213%\u00a0dello stipendio.<\/p>\n\n Trattenere i dipendenti diventa quindi una scommessa da vincere per tutte le imprese. Come fare? Quali strategie mettere in campo? La letteratura manageriale italiana in questi ultimi anni ha prodotto sul tema pagine e pagine di inchiostro evidenziando l\u2019importanza di andare oltre gli aumenti di stipendio, che sono s\u00ec importanti ma non pi\u00f9 sufficienti, specie nel post Pandemia.<\/p>\n Cos\u00ec gli esperti evidenziano la necessit\u00e0 per le aziende di: pianificare percorsi di carriera e di crescita professionale<\/strong>; pensare a una formazione continua<\/strong><\/a>; progettare percorsi di mentoring<\/strong> e coaching<\/strong><\/a>;\u00a0 soddisfare le esigenze di work life balance<\/strong><\/a> e di inclusione<\/strong> dei dipendenti; creare un ambiente di lavoro positivo e costruttivo; comunicare in modo aperto e trasparente; dare feedback regolari sul lavoro svolto dalle persone; offrire la possibilit\u00e0 ai collaboratori di organizzare autonomamente il proprio lavoro\u00a0 sulla base di obiettivi chiari da raggiungere in un lasso di tempo prestabilito; archiviare la leadership del controllo e dare spazio a quella della fiducia.<\/p>\n\u00abMa sia chiaro, non esistono ricette di retention generiche<\/i>\u00bb, avverte\u00a0Alessandra Giordano<\/b>\u00a0Employability director di\u00a0Intoo<\/b>. \u00abLe aziende devono smettere di usare sempre le stesse logiche. Oggi il tema della retention va visto in maniera pi\u00f9 ampia, quasi persona per persona, perch\u00e9 ci\u00f2 che trattiene in azienda un millennial non \u00e8 quello che trattiene un senior o un giovane della generazione Z<\/i>\u00bb.\nIl costo del turnover per le aziende<\/h2>\n
No alla retention generica, s\u00ec a quella personalizzata<\/h2>\n
Educhiamo il middle management alla retention<\/h2>\nI nodi cruciali dunque sono due: l\u2019ascolto<\/strong> e la formazione<\/strong> del middle management. \u00abQuanto pi\u00f9 sar\u00f2 in grado di ascoltare le mie persone, tanto pi\u00f9 riuscir\u00f2 a fare azioni di retention<\/strong> che vengano percepite come tali<\/em>\u00bb, spiega Giordano. \u00abUn compito che coinvolge non tanto le direzioni del personale quanto i middle manager, coloro che quotidianamente sono in contatto con le risorse pi\u00f9 operative e che quindi, se attenti ai loro bisogni e aspettative, possono pianificare percorsi di retention mirati. Rendiamoci conto che l\u2019ascolto, ormai, \u00e8 una competenza fondamentale del singolo manager non solo degli Hr. Le persone lasciano le aziende per il tipo di relazione che hanno con i loro capi diretti<\/em>\u00bb.\n\nMa oggi quanti sono i manager che hanno in mente questo, quanti quelli che sono al lavoro sul tema dell\u2019ascolto?\n\n\u00abIn Intoo, ultimamente,\u00a0ci sta capitando spesso di rilevare nelle aziende esigenza di rendere consapevoli i manager di quelle che sono oggi le competenze importanti per agire al meglio il loto ruolo e tra queste sicuramente l\u2019ascolto \u00e8 tra le pi\u00f9 importanti. Attivare l\u2019ascolto significa avere fiducia nei membri del proprio team, abbandonare il controllo<\/em>\u00bb, chiosa Giordano. E se le persone lavorano in autonomia, vengono coinvolti nelle strategie di business e vi contribuiscono attivamente, hanno la possibilit\u00e0 di partecipare a momenti aggregativi, si sentono parte dell\u2019azienda e non avvertono la necessit\u00e0 di guardarsi intorno in cerca di organizzazioni migliori.[\/et_pb_text][\/et_pb_column]\n\t\t\t[\/et_pb_row]\n\t\t[\/et_pb_section]\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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Il costo del turnover per le aziende<\/h2>\n
No alla retention generica, s\u00ec a quella personalizzata<\/h2>\n
Educhiamo il middle management alla retention<\/h2>\nI nodi cruciali dunque sono due: l\u2019ascolto<\/strong> e la formazione<\/strong> del middle management. \u00abQuanto pi\u00f9 sar\u00f2 in grado di ascoltare le mie persone, tanto pi\u00f9 riuscir\u00f2 a fare azioni di retention<\/strong> che vengano percepite come tali<\/em>\u00bb, spiega Giordano. \u00abUn compito che coinvolge non tanto le direzioni del personale quanto i middle manager, coloro che quotidianamente sono in contatto con le risorse pi\u00f9 operative e che quindi, se attenti ai loro bisogni e aspettative, possono pianificare percorsi di retention mirati. Rendiamoci conto che l\u2019ascolto, ormai, \u00e8 una competenza fondamentale del singolo manager non solo degli Hr. Le persone lasciano le aziende per il tipo di relazione che hanno con i loro capi diretti<\/em>\u00bb.\n\nMa oggi quanti sono i manager che hanno in mente questo, quanti quelli che sono al lavoro sul tema dell\u2019ascolto?\n\n\u00abIn Intoo, ultimamente,\u00a0ci sta capitando spesso di rilevare nelle aziende esigenza di rendere consapevoli i manager di quelle che sono oggi le competenze importanti per agire al meglio il loto ruolo e tra queste sicuramente l\u2019ascolto \u00e8 tra le pi\u00f9 importanti. Attivare l\u2019ascolto significa avere fiducia nei membri del proprio team, abbandonare il controllo<\/em>\u00bb, chiosa Giordano. E se le persone lavorano in autonomia, vengono coinvolti nelle strategie di business e vi contribuiscono attivamente, hanno la possibilit\u00e0 di partecipare a momenti aggregativi, si sentono parte dell\u2019azienda e non avvertono la necessit\u00e0 di guardarsi intorno in cerca di organizzazioni migliori.","_et_gb_content_width":"","footnotes":"","_links_to":"","_links_to_target":""},"categories":[14,50],"tags":[13,250,402,455,77,263,456,452,467,259],"class_list":["post-50314","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-cat-blog","category-employability","tag-aziende","tag-benessere","tag-hr","tag-lavoratori","tag-lavoro","tag-motivazione","tag-organizzazioni","tag-produttivita","tag-retention","tag-work-life-balance"],"yoast_head":"\n