{"id":50957,"date":"2023-10-12T06:58:22","date_gmt":"2023-10-12T06:58:22","guid":{"rendered":"https:\/\/www.intoo.com\/it\/?p=50957"},"modified":"2024-10-14T14:54:33","modified_gmt":"2024-10-14T14:54:33","slug":"come-gestire-generazioni-diverse-in-azienda","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.intoo.com\/it\/come-gestire-generazioni-diverse-in-azienda\/","title":{"rendered":"COME GESTIRE GENERAZIONI DIVERSE IN AZIENDA"},"content":{"rendered":"

Oggi nelle nostre aziende convivono generazioni diverse<\/h2>\n

Fare lavorare queste generazioni<\/a> insieme con profitto \u00e8 un esercizio tutt’altro che semplice. La grande sfida, che spetta a manager e lavoratori, \u00e8 superare i pregiudizi anagrafici. Solo dopo aver fatto questo importante passo ci si potr\u00e0 concentrare sullo sviluppo di divergenze produttive e sulla ricerca di soluzioni per trarre beneficio dalle esperienze, conoscenze e network differenti di ogni singola generazione.<\/p>\n

Generazioni diverse, fonte di ricchezza per le organizzazioni<\/h2>\n

Baby boomers do it better<\/em>. Si potrebbe sintetizzare cos\u00ec, parafrasando la celebre frase che Madonna si fece provocatoriamente stampare su una T-shirt negli Anni \u201980, la tendenza in crescita tra le aziende Usa a preferire l\u2019assunzione di lavoratori over64 rispetto a quella di giovani candidati, perch\u00e9 convinte che siano pi\u00f9 votati al lavoro. A sostenere questa presa di posizione ci sono i numeri messi nero su bianco da una ricerca condotta da\u00a0The Wall Street Journal<\/em>\u00a0<\/strong>e\u00a0NORC<\/strong>, societ\u00e0 di ricerca apartitica dell\u2019Universit\u00e0 di Chicago<\/strong>, in base alla quale per il 65% degli over64 \u00e8 importante lavorare sodo, fetta che si assottiglia al 61% tra gli under 30. E in Italia la situazione sembra essere la stessa. Qui, secondo la ricerca\u00a0Benessere e Sostenibilit\u00e0<\/em>\u00a0firmata da Eumetra<\/strong>, il 61% dei lavoratori con pi\u00f9 di 64 anni dichiara che l\u2019attivit\u00e0 che svolge durante la giornata gli d\u00e0 soddisfazione, percentuale che non va oltre il 49% tra gli under 30. Una presa di posizione forte che ha generato accese polemiche soprattutto in Europa e in Italia anche perch\u00e9, al di l\u00e0 dell\u2019etica del lavoro personale che ognuno di noi, indipendentemente dall’et\u00e0 anagrafica, pu\u00f2 avere, va ribadito con forza che la presenza di generazioni diverse in un ambiente di lavoro, proprio per le loro differenti culture e abilit\u00e0, non pu\u00f2 che essere una fonte di arricchimento e crescita per le organizzazioni. Purch\u00e9 si riesca ad andare oltre gli stereotipi. Gi\u00e0 perch\u00e9 non esiste una generazione migliore di un\u2019altra o pi\u00f9 votata al lavoro di un\u2019altra. Esistono persone con valori, culture, competenze ed educazione differenti.<\/p>\n

A ogni generazione i suoi pregi<\/h2>\n

Nel 2019 l\u2019esperta di lavoro multigenerazionale Lindsey Pollak<\/strong>, spiegando ci\u00f2 che aveva ispirato il titolo del suo libro The Remix: How to Lead and Succeed in the Multigenerational Workplace<\/em>, <\/em>raccont\u00f2: \u00abQuando l\u2019energia di una festa diminuisce, i DJ adottano un vecchio trucco: suonano un remix. Immediatamente, tutti tornano a ballare. I pi\u00f9 vecchi riconoscono il brano originale, mentre i pi\u00f9 giovani sono attratti dalle nuove canzoni e dai ritmi mixati. Ed esistono parallelismi anche con il luogo di lavoro. Tutte le generazioni hanno esperienze diverse, energie diverse e portano capacit\u00e0 e qualit\u00e0 differenti nel mix<\/em>\u00bb.<\/p>\n

E alcune ricerche internazionali lo confermano: ogni generazione di lavoratori ha ricchezze uniche da esplorare e coltivare, che se messe a fattor comune alimentano il business dell\u2019azienda traghettandola verso nuovi e importanti traguardi. I Baby Boomers, per esempio, tendono a lavorare duramente, sono motivati \u200b\u200bdalla posizione e dal prestigio, orientati al servizio, operano bene in squadra e non vogliono essere controllati eccessivamente.\u00a0 La generazione X, invece, \u00e8 fatta di esperti di tecnologia e, a differenza degli over64, generalmente preferiscono essere pi\u00f9 indipendenti e amano prendere decisioni senza tenere una discussione di gruppo. I loro valori? Flessibilit\u00e0, onest\u00e0, equilibrio tra lavoro e vita personale. Si impegnano molto per concludere i progetti a loro assegnati, ma quando non \u00e8 necessario vogliono essere liberi di vivere la loro vita oltre il lavoro. Ci\u00f2 che caratterizza i Millennials \u00e8 la loro forte competenza tecnologica. Sul lavoro si fidano di loro stessi, sono ottimisti, espliciti e collaborativi. Confidano molto nella visibilit\u00e0 del loro valore e hanno una buona interazione con i leader dell\u2019organizzazione. La tecnologia \u00e8 l\u2019elemento che contraddistingue anche la Generazione Z che preferisce ambienti di lavoro stimolanti e quando non li trovano tendono ad annoiarsi e a cercare qualcosa di diverso. Trascurare il \u201cbagaglio valoriale\u201d di ciascuna generazione, in termini di aspettative e modi di guardare il lavoro, pu\u00f2 rivelarsi un boomerang.\u00a0 Al contrario, valorizzare la differenza generazionale significa cogliere un\u2019opportunit\u00e0 di crescita per l\u2019organizzazione.<\/p>\n

No ai conflitti generazionali<\/h2>\n

A manager e Hr il compito di minimizzare eventuali collisioni\u00a0generazionali per evitare conflitti organizzativi, turnover\u00a0dei dipendenti e la conseguente\u00a0perdita di produttivit\u00e0. Come? Secondo gli esperti tre sono le leve da utilizzare:<\/p>\n

    \n
  • Favorire il dialogo tra junior e senior perch\u00e9 si possano reciprocamente comprendere sul piano culturale e imparare a rispettarsi a vicenda.<\/li>\n
  • Puntare sulla formazione. L\u2019azienda ha il compito di fornire momenti di apprendimento e crescita condivisi fra collaboratori con seniority differenti durante i quali, le persone avranno l\u2019opportunit\u00e0 di integrarsi maggiormente, fra loro e con l\u2019azienda stessa.\u00a0Ma formazione significa anche investire sull\u2019aggiornamento delle competenze dei senior e sull\u2019ampliamento di quelle dei giovani. Quello del training \u00e8 un aspetto molto importante in un momento in cui la popolazione invecchia e l\u2019et\u00e0 pensionabile si allontana. Non a caso sentiremo sempre pi\u00f9 spesso parlare di longevity<\/strong> e di long term employability<\/strong> per alimentare la quale sar\u00e0 necessario mettere reskilling e upskilling delle persone in cima alla lista delle priorit\u00e0 aziendali.<\/li>\n
  • Adottare programmi di mutual mentoring<\/strong>. L\u2019affiancamento fra giovani e senior, favorisce infatti, la contaminazione dei saperi: le competenze digitali da una parte e la conoscenza dell\u2019organizzazione e della storia del lavoro dall’altra. Un mix strategico per garantire crescita e competitivit\u00e0 alle organizzazioni.<\/li>\n<\/ul>\n

    Ma non basta. In questo quadro un ruolo strategico lo hanno i manager e i direttori del personale ai quali spetta la grande sfida di valorizzare le competenze<\/strong> presenti in azienda, il che presuppone una conoscenza approfondita delle persone e delle loro abilit\u00e0 in modo da assegnare a ognuno di loro il ruolo giusto per esaltarle al meglio. In questo modo le differenze smettono di essere occasioni di conflitto e diventano stimoli reciproci. Una modalit\u00e0 di gestione del capitale umano attenta alle persone e allo stesso tempo al know-how e alla cultura d\u2019impresa. Solo andando oltre l\u2019et\u00e0 anagrafica ed esaltando le capacit\u00e0 delle singole persone si riuscir\u00e0 a ingaggiarle, conquistarle. Presupposti fondamentali per governare davvero la complessit\u00e0 crescente dei mercati e continuare a crescere.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Oggi nelle nostre aziende convivono generazioni diverse Fare lavorare queste generazioni insieme con profitto \u00e8 un esercizio tutt’altro che semplice. La grande sfida, che spetta a manager e lavoratori, \u00e8 superare i pregiudizi anagrafici. 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