AGE MANAGEMENT, STRADA OBBLIGATA PER LE IMPRESE

Ci sono poche alternative: per restare competitive sul mercato e non perdere performance, le aziende del futuro hanno solo una strada da percorrere ed è quella dell’age management.

Non è una questione filosofica, né di letteratura manageriale, piuttosto di necessità. E i numeri evidenziano la necessità dell’age management.

Oggi, in Italia, gli over65 rappresentano il 24% della popolazione, percentuale che, in base alle ultime previsioni Istat è destinata a salire al 35% entro il 2050, anno in cui si avrà un picco dell’invecchiamento. A scattare la fotografia è stato il Quaderno di Approfondimento Silver Economy, una nuova grande economia. Chi sono, cosa fanno e cosa desiderano i Silver italiani, firmato dal Centro Studi ricerche di Itinerari Previdenziali, che da oltre 15 anni svolge un’attività di ricerca, formazione e informazione nell’ambito dei sistemi di protezione sociale e del loro finanziamento, delle politiche fiscali e di economia e finanza.

Numeri che piazzano l’Italia al primo posto nella classifica europea dell’invecchiamento.

A pompare la crescita del trend due fattori noti: la riduzione dei tassi di natalità e l’aumento delle aspettative di vita.  Un problema, quello dell’invecchiamento della popolazione, che non può essere relegato esclusivamente alla demografia, alle politiche sociali o alla medicina, ma che riguarda da vicino  anche l’ economia e il lavoro ed incide profondamente sul ruolo che ciascuna impresa, piccola media o grande che sia, deve avere nella gestione dei lavoratori senior. Nel prossimo futuro, infatti, le imprese saranno sempre più chiamate a identificare percorsi, opportunità lavorative, valorizzare le competenze e le potenzialità di ciascun senior. Obiettivo: migliorare nel tempo la performance aziendale.

Age management, una sfida per gli Hr manager

«Oggi l’age management è una sfida per le aziende che coinvolge sia l’ambito lavorativo sia quello sociale», spiega Alessandra Giordano, Direttore employability e career development di Intoo. Proprio per questo è importante iniziare ad adottare un modello organizzativo e comunicativo diverso capace di interfacciarsi con le istituzioni nazionali e territoriali, le associazioni datoriali, le organizzazioni sindacali, le agenzie di formazione, con la società civile nel suo insieme. Un modello organizzativo più aperto all’esterno, governato da manager con una mentalità attiva e proattiva in grado di adottare una diversa gestione del personale più maturo».

Obiettivo: mettere a frutto la professionalità degli older workers

L’urgenza di gestire in modo attivo i silver all’interno delle aziende non è certo una novità. Fin dal 2019, nel documento Regional aspects of ageing and demographic change, l’Unione europea aveva iniziato a definire linee guida e progetti per gestire al meglio l’impatto dell’invecchiamento della popolazione nella società e nell’economia, offrendo una serie di raccomandazioni in particolare sull’active ageing, sul lavoro, sugli studi dei sistemi pensionistici e sulla promozione dell’employability degli older workers.

Già perché «non si può pensare di tenere gli over60 in panchina fino alla pensione o come massimo sforzo pensare a scivoli e programmi di pensione anticipata», incalza Giordano. «Se la vita lavorativa si allunga vanno pensati anche programmi di formazione, aggiornamento professionale ed engagement per i senior, cosa che oggi ben poche aziende fanno». L’invecchiamento attivo va considerato come pilastro, come faro che illumina la crescita futura delle nostre imprese.

Seguendo questa strada è dunque fondamentale pensare a strategie che agevolino la permanenza al lavoro dei silver in modo attivo ed evitare che vengano considerati solo un costo per le imprese. Anche perché non è così.  ll loro know how, la profonda conoscenza che hanno della cultura aziendale sono, infatti, valori preziosi da non perdere e da trasmettere sapientemente alle giovani generazioni.

Come? Le soluzioni non mancano certo, basta volerle adottare. «Sviluppare una condivisione interaziendale di competenze chiave, per esempio, è un modo per fare retention delle risorse senior e garantire il passaggio di know-how, patrimonio dell’impresa alle generazioni più giovani», precisa Giordano. «Perché non si scappa: oggi per un’impresa preservare la propria competenza e la propria cultura e pianificare con cura i tempi per trasferirle correttamente ai lavoratori più giovani è più che mai strategico se si vuole evitare di mettere a rischio la competitività aziendale».

Il futuro è la long term employability

E con la guerra dei talenti in atto e la difficoltà a reperire nuove risorse qualificate, sarà altrettanto strategico sostenere la mobilità interna con il passaggio a nuovi ruoli dei senior che si hanno in squadra. «Questo significa pianificare percorsi di reskilling e upskilling anche per gli over55, ancora troppo spesso, invece, esclusi dai piani di formazione», dice Giordano. «Le imprese devono scegliere la strada della long-term employability, monitorando costantemente le competenze di tutti i dipendenti e valutando anche quelle non agite nel ruolo attuale», evidenzia Giordano. «In modo da invitare la popolazione aziendale a esprimere al meglio tutte le skill possedute, avendo sempre più spesso la possibilità di trovare nuove opportunità di impiego su ruoli in evoluzione all’interno dell’azienda. Questo consente, tra le altre cose, all’ organizzazione di evitare di guardare per forza al mercato esterno per trovare le risorse che servono in un determinato momento».

Ma la long term employability deve spingere anche il singolo dipendente ad avere più consapevolezza e responsabilità. Come? Attivandosi in prima persona per mantenersi occupabile nel tempo, colmando i propri gap personali e professionali, in modo da allinearli con quelle che sono le nuove esigenze dell’impresa in cui lavora. «In questo modo, a qualunque età, sarà pronto ad accogliere i progetti di mobilità interna e di cambiamento», conclude Giordano. Del resto, se è vero che la discontinuità sarà la caratteristica principale del mercato del lavoro futuro, meglio attrezzarsi per tempo in modo da poter esplorare con successo nuove strade e opportunità di crescita professionale.

elizabethkirk1

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