Perché investire sulla retention delle proprie persone
«In futuro le imprese dipenderanno sempre più dalla qualità delle loro risorse umane», scrive Alessandro Rimassa, esperto di futuro del lavoro nel suo ultimo libro. Concetto non ancora completamente assorbito dalle aziende visto che la retention rappresenta ancora una grande sfida per la maggior parte di loro. A dirlo sono i numeri della ricerca Mercer Global Talent Trends 2022, che ha coinvolto 11.000 dirigenti apicali, responsabili HR e dipendenti di aziende estere e italiane, in base alla quale il 70% delle organizzazioni a livello globale sostiene che tutto il 2023 e il 2024 saranno caratterizzati da un turnover mai visto prima.
Il rapporto State of the Global Workplace 2023 di Gallup conferma: oggi il 51% dei lavoratori si sta organizzando per cambiare lavoro, il che significa che 1 su due intende migliorare la propria vita professionale e per centrare l’obiettivo è disposto anche ad andare oltrefrontiera. Non è un caso, infatti, che tra il 2021 e il 2022, stando ai dati di Migrantes-Rapporto Italiani nel Mondo, più di 80 mila persone abbiano lasciato l’Italia in cerca di stipendi più adeguati, maggior flessibilità, miglior work life balance. A oggi, secondo l’Aire, il numero dei cittadini Italiani residenti all’estero per lavoro ha superato quello degli stranieri regolarmente residenti in Italia: sono rispettivamente 9,8% contro l’8,8%; in valore assoluto 5,8 milioni di italiani expat contro 5,2% di stranieri nel Belpaese.
Il costo del turnover per le aziende
Numeri e percentuali su cui dobbiamo iniziare a riflettere seriamente anche perché l’aumento del turnover aziendale è un trend che per le aziende ha un costo tutt’altro che irrisorio. Il calcolo non è dei più semplici da fare, ma stando a uno studio della Society for Human Resource Management (SHRM) ogni volta che un’impresa sostituisce un dipendente, spende in media da 6 a 9 mesi di stipendio in più all’anno. Per un manager che guadagna 50.000 dollari l’anno, si tratta dunque di circa 30-40.000 dollari in spese ulteriori di ricerca personale e formazione.
Abbastanza allineato a queste cifre è lo studio di Josh Bersin (Deloitte), per il quale il costo della perdita di un dipendente può arrivare a 1,5-2 volte lo stipendio annuale. Costi che includono l’assunzione di una nuova persona, l’onboarding, la formazione e anche un tempo stimato necessario al neo-assunto per raggiungere il picco di produttività.
Poi, ovviamente, a seconda del livello di anzianità dell’individuo, l’onere finanziario oscilla. Per le posizioni più tecniche, per esempio, il costo può arrivare al 100-150% dello stipendio e nella fascia alta dell’organigramma aziendale, il turnover può costare il fino al 213% dello stipendio.
No alla retention generica, sì a quella personalizzata
Trattenere i dipendenti diventa quindi una scommessa da vincere per tutte le imprese. Come fare? Quali strategie mettere in campo? La letteratura manageriale italiana in questi ultimi anni ha prodotto sul tema pagine e pagine di inchiostro evidenziando l’importanza di andare oltre gli aumenti di stipendio, che sono sì importanti ma non più sufficienti, specie nel post Pandemia.
Così gli esperti evidenziano la necessità per le aziende di: pianificare percorsi di carriera e di crescita professionale; pensare a una formazione continua; progettare percorsi di mentoring e coaching; soddisfare le esigenze di work life balance e di inclusione dei dipendenti; creare un ambiente di lavoro positivo e costruttivo; comunicare in modo aperto e trasparente; dare feedback regolari sul lavoro svolto dalle persone; offrire la possibilità ai collaboratori di organizzare autonomamente il proprio lavoro sulla base di obiettivi chiari da raggiungere in un lasso di tempo prestabilito; archiviare la leadership del controllo e dare spazio a quella della fiducia.
«Ma sia chiaro, non esistono ricette di retention generiche», avverte Alessandra Giordano Employability director di Intoo. «Le aziende devono smettere di usare sempre le stesse logiche. Oggi il tema della retention va visto in maniera più ampia, quasi persona per persona, perché ciò che trattiene in azienda un millennial non è quello che trattiene un senior o un giovane della generazione Z».
Educhiamo il middle management alla retention
I nodi cruciali dunque sono due: l’ascolto e la formazione del middle management. «Quanto più sarò in grado di ascoltare le mie persone, tanto più riuscirò a fare azioni di retention che vengano percepite come tali», spiega Giordano. «Un compito che coinvolge non tanto le direzioni del personale quanto i middle manager, coloro che quotidianamente sono in contatto con le risorse più operative e che quindi, se attenti ai loro bisogni e aspettative, possono pianificare percorsi di retention mirati. Rendiamoci conto che l’ascolto, ormai, è una competenza fondamentale del singolo manager non solo degli Hr. Le persone lasciano le aziende per il tipo di relazione che hanno con i loro capi diretti».
Ma oggi quanti sono i manager che hanno in mente questo, quanti quelli che sono al lavoro sul tema dell’ascolto?
«In Intoo, ultimamente, ci sta capitando spesso di rilevare nelle aziende esigenza di rendere consapevoli i manager di quelle che sono oggi le competenze importanti per agire al meglio il loto ruolo e tra queste sicuramente l’ascolto è tra le più importanti. Attivare l’ascolto significa avere fiducia nei membri del proprio team, abbandonare il controllo», chiosa Giordano. E se le persone lavorano in autonomia, vengono coinvolti nelle strategie di business e vi contribuiscono attivamente, hanno la possibilità di partecipare a momenti aggregativi, si sentono parte dell’azienda e non avvertono la necessità di guardarsi intorno in cerca di organizzazioni migliori.
