Il mondo del lavoro negli ultimi due anni ha subito grandi cambiamenti e con esso anche il contesto HR
È mutato il senso del lavoro e il tempo che gli viene dedicato. E’ cambiato il luogo in cui operiamo e l’organizzazione delle aziende. Un’evoluzione epocale accelerata dalla Pandemia e destinata a proseguire nel tempo. E se è vero che a variare è stato il mercato di rifermento e di conseguenza gli obiettivi delle aziende e le loro priorità, è altrettanto vero che sono mutati anche i bisogni delle persone che oggi aspirano a un posto di lavoro flessibile, non tossico, collaborativo, che offa loro la possibilità di crescere nel tempo. Necessità che un’azienda orientata al futuro non può più ignorare.
Eppure, stando a una ricerca condotta da Boston Consulting Group, oggi solo il 9% delle imprese può considerarsi all’avanguardia in quella che la letteratura manageriale definisce leadership generativa, quella che si prende cura degli interessi della squadra di lavoro e, in contemporanea, dei bisogni di crescita sul piano personale e professionale del singolo lavoratore. Anche dove sono stati registrati più progressi, in particolare nell’attenzione alla cultura aziendale e ai nuovi modelli di lavoro, le imprese sono ancora alle prime fasi introduttive dei nuovi paradigmi.
E l’Italia non fa eccezione
La questione del benessere aziendale e del benessere organizzativo, del resto, è decisamente complessa e va ben oltre il welfare che è certamente importante, ma non sufficiente. I supporti dati dalle aziende ai dipendenti, che possono andare dall’asilo nido interno al corso di mindfulness e yoga, infatti, favoriscono l’organizzazione nel quotidiano, ma non contribuiscono a migliorare il clima aziendale, specialmente se quest’ultimo è in qualche modo compromesso. Il wellbeing oggi è un concetto composto da più anime che concorrono tutte al comune obiettivo di mantenere a far mantenere ai lavoratori un sano equilibrio sotto l’aspetto fisico (salute), cognitivo ed emotivo.
Più collaborazione tra le aree Hr
Per riuscire a coniugare queste 3 forze propulsive per il benessere delle persone le direzioni Hr dovrebbero smettere di restare ancorate al passato e introdurre nuove modalità di gestione del personale. Su questo tema L’Harvard Business review suggerisce di:
1-Dare ai lavoratori un maggiore controllo su come svolgono il loro lavoro
2-Consentire ai dipendenti una maggiore flessibilità su quando e dove lavorano
3-Aumentare la stabilità degli orari dei lavoratori
4-Dare ai dipendenti l’opportunità di identificare e risolvere i problemi sul posto di lavoro
5-Mantenere personale adeguato all’organizzazione, in modo che i carichi di lavoro siano ragionevoli
6-Incoraggiare i manager a supportare le esigenze personali dei dipendenti
7-Adottare misure per promuovere un senso di appartenenza sociale tra i dipendenti
HR: riorganizzarsi per andare incontro alle nuove esigenze
A questi sette punti, secondo altri esperti di gestione delle risorse umane, ne andrebbe giunto un altro, altrettanto importante: la parziale riorganizzazione delle direzioni Hr, intervenendo in modo particolare sulle due aree più connesse alla crescita professionale dei dipendenti: quella benefit e quella che si occupa di gestire la formazione. Due funzioni che dovrebbero essere unificate e non lavorare ognuna in modo indipendente dall’altra, come ancora oggi accade in numerose imprese.
Le esigenze di benessere emotivo e sviluppo professionale delle persone sono infatti intimamente connesse, per questo l’unificazione delle due funzioni consentirebbe non solo di dare maggiore efficacia ai programmi di engagement e ai piani di formazione, ma anche di focalizzare meglio i piani di benefit sulle reali esigenze delle persone, evitando così di sprecare risorse economiche.
Alcune multinazionali hanno capito l’importanza della collaborazione tra queste due funzioni Hr e sono già al lavoro per colmare il gap. Obiettivo: puntare al benessere dei lavoratori, dunque preservare la produttività, la competitività aziendale e ottimizzare le spese. Un esempio arriva dal gruppo Hilton dove, al di là di benefit più o meno appetibili, di condizioni di lavoro più o meno flessibili, asili e palestre aziendali, si è riusciti a creare «un’esperienza umana che fa sentire le persone accolte, ascoltate, curate, parte di qualcosa di più grande di loro stessi», ha detto Laura Fuentes, Chro di Hilton alla prestigiosa pubblicazione Mit Sloan Review. Questione di coraggio.
Investire nelle competenze soft dei manager
Il punto però è che i manager non sempre sono preparati ad affrontare questi aspetti, non solo perché poco allenati a farlo, ma anche perché oberati di lavoro, tanto che oggi il collegamento con i dipendenti è spesso visto come un impegno ‘extra’ e proprio per questo occupa l’ultimo posto nella scaletta delle loro priorità, quando invece dovrebbe essere uno degli aspetti essenziali del loro ruolo. Diventa quindi importante per le organizzazioni supportare i leader in questa direzione investendo nello sviluppo delle competenze soft di cui hanno bisogno per entrare meglio in contatto con i team.
Ma anche le direzioni del personale devono fare un passo in avanti se l’obiettivo è quello di avere un gruppo di lavoratori coeso e motivato. E per attivare programmi ad hoc occorre prima di tutto conoscere e riconoscere le proprie risorse perché solo così sarà possibile lavorare su politiche di engagement mirate evitando di perdere tempo e risorse preziose.
Formazione e long learning
Non si può pensare di motivare i lavoratori solo offrendo buoni pasto o premi produttività. È necessario dare più spazio a percorsi di formazione professionale di largo respiro in un’ottica di life long learning. Oggi per le persone è fondamentale poter contare su un percorso chiaro e definito di crescita professionale e questo vale sia per i giovani sia per i senior. Così come è importante offrire il giusto work life balance e curare l’aspetto della sicurezza.
In un contesto economico sempre più incerto, infatti, avere la capacità di rassicurare i dipendenti ,infondendo loro fiducia per il futuro lavorativo è vitale per alimentare la motivazione sul lavoro. Sarà, dunque, tutt’altro che trascurabile mantenere un dialogo costante, aperto e sincero con tutto il personale, così come coinvolgerlo e farlo sentire veramente parte di un progetto di lavoro.
